Организационно – правовая форма предприятия ЗАО Кировский молочный комбинат

     

 

      3. Линейно – функциональная структура управления – позволяет в значительной мере устранять недочеты как линейного, так и функционального управления. Специфика состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач. Графически структуру можно представить в виде схемы: 

       

     4. Штабная структура управления  – предназначена для организации  работы менеджеров высшего звена  управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы. Схематически эту структуру можно изобразить так: 

 

       

     5. Линейно–штабная структура управления – имеет такие же характеристики, как и линейно – функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней. Она представлена в виде схемы: 

       

     II. Огранический тип структур управления – при руководителе тоже имеются штабные подразделения, включающие высококвалифицированных специалистов. Но эти подразделения имеют право самостоятельно отдавать определенные распоряжения (приказы) нижестоящим звеньям. Он включает в себя следующие виды структур управления.

     1. Матричная структура управления  – основана на программно –  целевом принципе выполнения  работы, который предполагает разработку  программы (проекта, темы, задания)  для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Графически матричная структура управления может быть представлена в виде схемы: 

       

     2. Кросс – функциональная (бригадная)  структура управления. Основой является  организация работ по рабочим  группам и бригадам. Она представлена в виде схемы: 

 

       

     Организационная структура ЗАО "Кировского молочного  завода" относится к иерархическому типу, являясь линейно-функциональной, и поэтому она обладает всеми  достоинствами и недостатками данного  вида структуры. Например, такими как: "+" освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

     "-" необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров, как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

 

      1.4 Планирование 

     В нем заключается составление  специальных планов, определены конкретные шаги организации в деле осуществления  принятых решений. Стремление установить основные направления усилий и обеспечить единство целей и решения задач. Составляют финансовые планы, планы проведения социальных мероприятий, повышения квалификации работников и продукции, планирование фонда заработной платы.

     Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

     Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

     Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

     Текущее планирование осуществляется путем  детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

     Оперативные планы реализуются через систему  бюджетов или финансовых планов, которые  составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и др. видами планирования. Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их администраторы, утверждает руководитель.

     Бюджет  фирмы охватывает все стороны  её деятельности и основывается на оперативных планах отделов и  предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации  работы всех звеньев фирмы.

     Долгосрочное  планирование (выполняется свыше 5 лет).

     Планирование  заключается в основном в определении  главных целей деятельности фирмы  и ориентировано на определение  намечаемых конечных результатов с  учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

     Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный момент основной целью  деятельности общества является получение  прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах или услугах.

     Данную  цель можно разложить на несколько  составляющих:

     1. Планирование роста прибыли.

     2. Планирование издержек предприятия  и, как следствие, их уменьшения.

     3. Увеличение доли рынка, увеличение  доли продаж.

     4. Улучшение социальной политики фирмы.

     В разработке планов принимает участие  весь руководящий состав ЗАО Кировского молочного завода: генеральный директор, начальник отдела кадров, коммерческий директор, главный бухгалтер.

     Планирование  осуществляется плановым комитетом  Совета Директоров, а также плановыми отделами и его структуры на месте. 

     1.5 Организация 

     Чтобы планы были реализованы, руководство  находит эффективный способ сочетания  планов, т. е. с оптимальным результатом.

     Организация как процесс представляет собой  функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, существует соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура. Систематически осуществляемые меры по повышению уровня специализации предприятия открывают возможность для совершенствования процесса разделения труда между подразделениями. Специализация подразделений предприятия предполагает наличие между ними кооперированных связей, что является непременным условием организации их совместной работы. Связи эти обусловлены логикой процесса производства и выражаются в услугах, оказываемых вспомогательными службами основным, например, в передаче партий молока из одного цеха в другой, обеспечении энергетическими ресурсами, выполнении ремонтных работ. 

     1.6 Мотивация 

     В основном применяют метод "кнута и пряника". Действия сотрудников высоко мотивированы, а результаты труда, например, высоки. Отсюда следует стимул работников. За плохую работу применяется те же поощрения с противоположным значением.

     При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

     Мотивация - это процесс побуждения себя и  других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

     Систематическое изучение мотивации с психологической  точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

     Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации  персонала могут быть как материальными, так и нематериальными.

     Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию  заработной платы.

     На  данном предприятии организация  заработной платы имеет относительно упрощенный характер.

     Рядовые работники (работники складов), младший обслуживающий персонал (технички, грузчики), охрана имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

     Руководители  служб (коммерческий директор и его  заместитель, главный бухгалтер, начальник  отдела кадров, начальник отдела охраны) помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

     Таким образом, непосредственно материально  заинтересованными в улучшении  показателей работы ЗАО "Кировского молочного завода" являются руководящие  работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности  его работы явно недостаточна.

     Экономическая ответственность работников ЗАО "Кировского молочного завода" реализуется  путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму  предъявленных к ним претензий  за упущения в работе.

     Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается еще более плачевная. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ЗАО "Кировского молочного завода" за достигнутые результаты (объемы продаж и/или отсутствие жалоб со стороны покупателей), а также звание "Лучший работник года" (по тем же критериям).

     Таким образом, мотивация, как функция  управления, на данном предприятии  выражена слабо, что выражается, прежде всего, в высокой текучести. Это, несомненно, оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ЗАО "Кировского молочного завода"