Организационная структура

     Формирование  структур (3.1) тесно связано с выявлением и согласованием интересов, организационным оформлением связей и взаимодействий с субъектами внешних отношений: прямых, в качестве которых выступают партнеры, поставщики, потребители, рынки, конкуренты, и косвенных - государственные и муниципальные органы, общественные и политические, культурные и социальные организации.

     Можно выделить следующие признаки связей:

     1) по организационной форме —  договорные, контрактные, партнерские, доверительные;

     2) по связям с системой управления  — экономические, престижные, благотворительные,  спонсорские.

     Действие  неформальных факторов, таких, как внутренняя атмосфера организации (3.2), процессы лидерства, могут улучшать работу менеджеров и управленческого аппарата или, наоборот, усложнять ее. Естественно, при формировании структур управления следует предусмотреть такие характеристики, как информированность, коммуникативность, совместимость, управляемость.

     Рассмотрение  характеристик третьего блока (3, 3.1, 3.2) модели по принципу распределения  полномочий и ответственности в  процессах управления позволяет выделить следующие типы структур управления:

     1) децентрализованные структуры —  полномочия по принятию стратегических  решений и ответственность за  их выполнение сосредоточены на высшем уровне управления (высшее руководство). Средний уровень управления выполняет функции координации и устранения причин отклонений от принятой стратегии и цели (тактика управления). Низший уровень наделен полномочиями и ответственностью за принятие оперативных решений и исполнение функций контроля, работы с персоналом. Такая структура характерна для японского менеджмента;

     2) структуры, ориентированные на  гибкое распределение и перераспределение полномочий. Такой тип структур характерен для систем, ориентированных на конкурентный рынок;

     3) централизованные структуры - полномочия по принятию стратегических и тактических решений и ответственность за их выполнение сосредоточены на верхних уровнях управления (генеральная дирекция, правление). Средний уровень управления наделен полномочиями по принятию оперативных решений, а низший ориентирован на исполнение, контроль, регулирование.

     Назначение  четвертого блока (4, 4.1, 4.2) модели - обосновать направленность и тип мотивационного механизма взаимодействия внешних  и внутренних субъектов управления, сформировать систему средств и методов, обеспечивающих устойчивое развитие коллективов и соответствующих данному типу структуры управления.

     Характеристики  мотивации и активизации (4) производственной деятельности, сложившиеся связи и взаимодействия людей и коллективов выступают признаками структур управления. Отметим некоторые из них:

     1) по характеру интересов - корпоративная,  ориентированная на интересы  личности, которые, в свою очередь,  ориентированы на государственные  интересы;

     2) по типу мотивации - материальная, властная, или административная, социальная и психологическая;

     3) по средствам организационной  мотивации - регламентная, дисциплинарная, нормативная.

     Мотивация и формирование мотивационных механизмов реализации внешних взаимодействий (4.1) осуществляются с учетом тенденций развития национальной культуры менеджмента и ее составляющих, и, прежде всего, этики деловых отношений.

     Структура управления (4.2) по фактору мотивации  и активизации связей и взаимодействий обязательно должна быть дополнена  процедурами мотивации поведения отдельных работников. Формирование таких процедур связано со структурой персонала, его профессиональными и личностными качествами, а также мотивами заинтересованности в успехе организации.

     Рассмотрение  характеристик четвертого блока (4, 4.1, 4.2) модели по мотивационному принципу позволяет выделить следующие типы структур управления:

     1) структуры, ориентированные на  комплексное использование средств  мотивации (экономических,социально-психологических, административных). В таких структурах большое внимание уделяется подбору и расстановке персонала, психологи, создаются подразделения, осуществляющие социологические исследования;

     2) структуры с ориентацией на  административно-организационную,  или властную, мотивацию. В процессах  мотивации используются формализованные процедуры, учитываются характер и сложность работы, условия труда. Особое внимание уделяется функциям организации, контроля, методам регламентирования и нормирования. Основной акцент делается на персонал с развитым чувством долга;

     3) структуры с мотивацией ситуационного  характера. Состав используемых  мотивов и применяемых стимулов  зависит от конкретных условий. Обычно в структурах мотивация такого типа может применяться в экстренных случаях для решения срочных или чрезвычайных проблем.

     Использование блочной модели формирования структур управления позволяет при проектировании принять во внимание более разнообразные  факторы, влияющие на структуру, и тем  самым придать структурам большую гибкость и динамизм. Кроме того, преимущественный акцент на горизонтальное взаимодействие звеньев системы в большей степени позволяет реализовать в структурах закономерности экономических процессов, их воспроизводственный характер. Данное обстоятельство создает реальные предпосылки для повышения эффективности систем менеджмента.

     2.2. Соответствие структуры  управления предприятия современным требованиям эффективного управления.

     Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1. действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
2. действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

     При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может  быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

     Для построения рациональной структуры  управления необходимо чтобы она  соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам  новыми условиями хозяйствования.

     Одно  из них - ясность. Каждое подразделение  предприятия, каждый ее сотрудник (в  особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

     Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная   структура управления должна способствовать самоконтролю и  мотивации. Чтобы удерживать  предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей)   должно   посвящать  внимание  и  силы «управлению», «организации»,  «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

     Организационная  структура,  должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей   нужно    оценивать    по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

     Организационная структура не должна ориентировать  людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать  не   прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не   должна ориентировать   людей   на   интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

     Организация должна помогать каждому сотруднику  понимать свою собственную задачу  и   общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его  задача  сопряжена  с  общей задачей  и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

     Организация должна расцениваться также в  соответствии с тем, облегчает она  или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком  уровне,   структура,   оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

     Организация   должна   обладать   устойчивостью  во  времени и способностью к самообновлению.

     Организация должна быть способна сама производить  лидеров  завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления.  Способный человек, попадая на  низовую  управленческую  работу,  скажем,  в двадцать  пять  лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку.  Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на    любом   занимаемом   посту,    она   должна предусматривать непрерывное обучение.

     Организационная структура должна поощрять внедрение  на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

     Соблюдение  вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для    эффективного функционирования предприятия в целом.  

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Таким образом, функции управления деятельностью  предприятия реализуются подразделениями  аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

    Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также цабор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

    Базой для построения организационной  структуры управления предприятием является организационная структура  производства.

    Таким образом, под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность  его управленческих звеньев, выполняющих  определенные функции управления производством.

    На  структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относятся: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.

    Существуют следующие типы структуры управления: линейная (иерархическая), функциональная, дивизиональная, адаптивная.

    Однако  ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях – это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене – на уровне бригады – применятся линейная, в среднем – на уровне цеха – функциональная, а на уровне предприятия - линейно-функциональная и частично-матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.