Организационная структура управления

      Основными достоинствами матричных  структур управления выступают  гибкость и адаптивность, высокая  оперативность реализации новых  проектов, освобождение высшего  руководства от решения оперативных  вопросов, реализация творческого  потенциала участников проекта,  а недостатками двойное подчинение  приводит к конфликтам и неразберихе,  обостряется борьба за власть. 

      Для многопрофильных организаций,  особенно относящихся к инновационной  сфере, используется принцип структурирования  по крупным стратегическим целям.  В этом случае формируется  программно-целевая структура управления. 

      В  программно-целевую структуру  (ПЦС) объединяются отдельные  виды деятельности из числа  существующих подразделений, подчиненные  на определенный период решению  задач, поставленных комплексной  целевой программой. ПЦС является разновидностью проектной (целевая ориентация и временный характер) и матричной (отсутствие предназначенных для ее реализации специальных дополнительных подразделений) структур управления. 

      Фрагментарная структура управления  объединяет различные самостоятельные  целевые группы, «вкрапленные» в  существующие структуры управления  – так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.д.), которые  состоят из специалистов, занимающихся  в основном теоретическими решениями  отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем.  Таких команд в рамках организационной  структуры управления может быть  несколько десятков. 

      Процессные или процессно-ориентированные  структуры управления имеют существенное  отличие от традиционных организационных  структур управления, поскольку  они ориентируются не на функциональную  специализацию, а на бизнес-процессы  происходящие в организации. Бизнес-процесс  – это последовательность выполнения  функций (работ, операций), направленных  на создания результата. Выделяют  основные и обеспечивающие бизнес-процессы. 

      Адхократические структуры управления  основаны на неформальных связях  и создаются для решения инновационных  или сложных многоаспектных проблем,  требующих творческого подхода.  Ее участники выполняют функции  экспертов и часто неформально  объединяются для совместной  работы. Нет особых регламентных  правил деятельности, вознаграждение  осуществляется по конечному  результату в соответствии с  личным вкладом, квалификацией  и знаниями. 

      К специфическим видам организационных   структур управления следует  отнести  аутсорсинговые структуры  управления. 

      Аутсорсинговые  структуры управления  возникают тогда, когда организация  передает отдельные вспомогательные  функции управления внешней организации.  В отечественной практике такие  структуры иногда называют «усеченными». 

      К наиболее типичным услугам  «внешнего  управления» относятся: 
 

- финансовые (ведение  бухгалтерского учета и формирование  финансовой отчетности; казначейские  операции; подготовка нормативной  отчетности); 

      - корпоративные (управление недвижимостью,  поддержка маркетинговой деятельности; юридические услуги и т.д.); 

      - обслуживание внешних и внутренних  клиентов (информационные технологии). 

      Организационные структуры управления  вместе с организациями  находятся  в по постоянном развитии. На  смену устаревшим структурам  управления приходят новые, отвечающие  современным требованиям. Современные  структуры управления должны  способствовать: 

      успешной  реализации стратегии  организации; 

      минимизации затрат на единицу  конечного продукта; 

      увеличению  маневренности (например, при необходимости  менять  ассортимент); 

      повышению гибкости; 

      поддержание собственной динамичности, способности  изменять свои  формы.

   

      Часть II. Практические задания 

      Задание 1. Сформулируйте перечень  целей, необходимых для достижения  общей цели организации – снижения  себестоимости продукции. 

      Количество  и разнообразие целей  и задач  менеджмента настолько  велики, что без комплексного, системного  подхода к определению их состава  не может обойтись ни одна  организация, независимо от ее  размеров специализации вида, формы  собственности. В качестве удобного  и апробированного на практике  инструмента можно использовать  построение целевой модели виде  древовидного графа - дерева целей.  Посредством дерева целей описывается  их упорядоченная иерархия, для  чего осуществляется последовательная  декомпозиция главной цели на  подцели по следующим правилам: общая цель, находящаяся в вершине  графа, должна содержать описание  конечного результата; при развертывании  общей цели в иерархическую  структуру целей исходят из  того, что реализация подцелей  каждого последующего уровня  является необходимым и достаточным  условием достижения цели предыдущего  уровня; при формулировке целей  разных уровней необходимо описывать  желаемые результаты, но не способы  их получения; подцели каждого  уровня должны быть независимы  друг от друга и не выводимыми  друг из друга; фундамент дерева  целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку  работ, которые могут быть выполнены  определенным способом и в  заранее установленные сроки.  Количество уровней декомпозиции  зависит от масштабов и сложности  поставленных целей, от принятой  в организации структуры, от  иерархичности построения ее  менеджмента. 

      Важным  моментом целеполагания  является моделирование  не  только иерархии целей, но и  их динамики в аспекте развития  за определенный период времени.  Динамическая модель особенно  полезна при разработке перспективных  планов предприятия, реализующих  его стратегию. (Рис. 4)

   
 

      Рис. 4 Дерево целей организации  по снижению  

      себестоимости продукции 

      Задание 2. Достройте фрагмент  организационной структуры управления  предприятием, используя следующие  функции управления: 1) энергетическое  обслуживание; 2) ремонтное обслуживание. 

Дайте названия достроенным  звеньям структуры. Укажите, какие  функции управления выполняют все  звенья, кому подчиняются, с кем  взаимодействуют. Определите к какому типу структур относится фрагмент организационной  структуры предприятия. 
 

     Рассматриваемый  фрагмент относится к функциональной  структуре управления.  

      Генеральный директор – осуществляет  главное руководство. 

        Главный инженер,  Зам. Ген.  директора  по экономике - осуществляют  главное руководство и подчиняются  генеральному директору. 

        Отдел Главного  технолога предприятия  является самостоятельным структурным  подразделением предприятия и  подчиняется Главному инженеру.     Для выполнения функций и реализации  прав отдел Главного технолога  в данном фрагменте взаимодействует:  

    - с отделом  технического контроля; 

   - с отделами  Главного механика и Главного  энергетика; 

   - с отделами  материально-технического снабжения  и внешней кооперации; 

    - с отделом  экономики и финансов; 

    - с отделом  организации труда и заработной  платы; 

    - с группой  охраны труда и техники безопасности.

   

      Группа  охраны труда и  техники  безопасности подчиняется главному  инженеру предприятия. Для выполнения  функций, группа охраны труда  и техники безопасности в данном  фрагменте взаимодействует 

      - со всеми техническими и производственными  подразделениями - информации о  соблюдении трудового законодательства; - технической и производственной  документации для экспертизы  на предмет учета в ней норм  и правил охраны труда и  техники безопасности; - сведений  о производственном травматизме;  

      - со всеми подразделениями предприятия  по вопросам согласования и  визирования проектов приказов  и других материалов, а также  планирования и проведения мероприятий  по охране труда.

   

      Отдел энергетического обслуживания  непосредственно подчиняется \ главному  инженеру (техническому директору). Для выполнения функций отдел  энергетического обслуживания в  данном фрагменте взаимодействует: 

   - с отделом  главного механика - заявок на  разработку электрических схем  приборов, необходимых для выполнения  ремонтных работ; 

   - с  отделом  главного технолога  - плана размещения  энергооборудования; 

   - с отделом  охраны труда - информации о  требованиях законодательства об  охране труда; 

   - с отделом  экономики и финансов - планов  производства продукции по номенклатуре. 

      Отдел ремонтного обслуживания  непосредственно подчиняется главному  механику, а тот в сою очередь  непосредственно главному инженеру (техническому директору). Для выполнения  функций отдел ремонтного обслуживания  в данном фрагменте взаимодействует: 

   - с отделом  главного технолога - плана размещения  оборудования; 

   - с отделом  главного энергетика - графиков планово-профилактических  работ на электрооборудовании; 

   - с цехами  основного производства - отчетов  о соблюдении технологии производства; 

   - с отделом  охраны труда - информации о  требованиях законодательства об  охране труда; 

   - с  отделом  труда и заработной платы - консультаций по трудовому законодательству; 

   - с отделом  экономики и финансов - планов  производства продукции по номенклатуре; - указаний по экономии средств.

   

      Отдел маркетинга подчиняется  коммерческому директору предприятия.  Для выполнения функций отдел  маркетинга в данном фрагменте  взаимодействует: 

   - с финансовым  отделом - согласованных смет  расходов на формирование спроса  и стимулирование сбыта с приложением  финансовых обоснований; 

   - с  отделом  главного технолога - заявок на  поиск информации о конкурентном  товаре; 

   - с отделом  организации и оплаты труда,  с отделом кадров и с отделом  подготовки кадров - штатных расписаний  и положений о структурных  подразделениях предприятия для  увязки с маркетинговыми планами; 

      В подчинении заместителя председателя  правления по коммерческим вопросам  находится  отдел снабжения,  который осуществляет исследование  рынка, определение потребностей  рынка, сбыт готовой продукции,  фирменная торговля, общее снабжение  предприятия, складское хозяйство,  транспорт. 

      Для выполнения функций отдел  снабжения взаимодействует с  отделом маркетинга и с отделом  логистики. Все три отдела учитывают  задачи друг друга и стараются  решить их совместно исходя  из наилучшего результата и  оптимизации общих затрат.

   

      Отдел труда и заработной платы  является самостоятельным структурным  подразделением предприятия, непосредственно  подчиняется заместителю генерального  директора по экономике. Для  выполнения функций отдел труда  и заработной платы в данном  фрагменте взаимодействует с  отделом маркетинга : - предложений  по изменению организационно-управленческой  структуры предприятия для закрепления  в штатных расписаниях и положениях  о структурных подразделениях  предприятия; информации о количественной  и качественной потребности предприятия  в персонале;

   

      Отдел экономики и финансов  непосредственно подчиняется   заместителю генерального директора  по экономике. Для выполнения  функций отдел экономики и  финансов в данном фрагменте  взаимодействует: 

   - с отделом  снабжения проектов (перспективных  и текущих планов материально-технического  обеспечения производственной деятельности);