Организационная структура управления учреждений культуры и искусства

     Преимуществами  такой структуры можно назвать:

- простое построение;

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

- жесткое руководство органами управления;

- оперативность и точность управленческих решений.

     Недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке;

- сильная загрузка средних уровней управления.

     Линейная  структура управления используется мелкими и  средними  фирмами, осуществляющими   несложное    производство,    при    отсутствии    широких кооперационных связей между предприятиями.

     2. Функциональная организационная  структура  основана  на  создании подразделений  для  выполнения  определённых   функций   на   всех   уровнях управления. К  таким  функциям  относят  исследования,  производство,  сбыт, маркетинг и  т.д.  Здесь  с  помощью директивного  руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более  высокими звеньями   управления.   Передача   поручений,    указаний    и    сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

     Например, рабочий  в  цехе  получает  поручения  не  от  одного  человека (мастера),  а от  нескольких  штатных единиц,   т.е.   действует   принцип многократной  подчинённости.   Поэтому   такую   организационную   структуру называют многолинейной.

     Функциональная  структура управления производством  нацелена на  выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих  оперативного  принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости  от  возложенных  на  них  задач  конкретные  виды деятельности.

       К преимуществам такой структуры  можно отнести:

- сокращение звеньев согласования;

- уменьшение дублирования работ;

- укрепление вертикальных связей и усиление  контроля  за  деятельность, нижестоящих уровней;

- высокая  компетентность  специалистов,   отвечающих   за   выполнение конкретных функций.

     К недостаткам:

- неоднозначное распределение ответственности;

- затруднённая коммуникация;

- длительная процедура принятия решений;

- возникновение конфликтов из-за  несогласия  с  директивами,  так  как   каждый функциональный руководитель  ставит  свои  вопросы  на  первое      место.

     3. Функционально-линейная структура (штабное управление)  представляет собой  комбинацию  линейной  структуры  с  системой  выделения  определённых функций. При  линейных  руководителях  создаются  специальные  подразделения (штабы),  которые помогают  линейному менеджеру в выполнении   отдельных функций управления.

     Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

     Штабы на  нескольких  уровнях  иерархии  должны  давать  консультации  и участвовать в подготовке  решений,  но  они не  обладают  правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями. Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем  острее  стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания  крупных специализированных подразделений с  высококвалифицированными  специалистами.

     Преимуществами  и  недостатками   линейно-функциональной   структуры   можно назвать:

     Преимущества:

- возможность получить высокую степень  профессиональной  специализации сотрудников;

- точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

     Недостатки:

- затрудняет горизонтальное согласование;

- с трудом реагирует на изменение.

     4. Линейная организационная структура с  перекрёстными  функциями.  При такой организационной  структуре  сохраняется  движение  по  инстанциям,  но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию,  например,  кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков  и контроль за их  выполнением  и  т.д.  выделяются  в  функциональные  отделы, которым  предоставляются  полномочия  для  дачи  распоряжения.  Руководители линейного и функционального  отделов  имеют  право  на  совместное  принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например,  право  по  найму рабочей силы для цехов принадлежит  совместно  начальнику  отдела  кадров  и начальнику технического отдела.  Если  они  не  приходят  к  соглашению,  то должна вмешаться вышестоящая инстанция.[21, c. 246]

     Вывод: Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Существует множество видов организационных структур и каждый автор их интерпретирует по-своему. Сколько мнений, столько и видов структур управленческой деятельности. 
 

1.2 Специфика организационной структуры управления СКС 

     Обычно  специфику менеджмента в сфере культуры связывают с особенностями «духовного производства». «Продукты» такой деятельности носят не столько вещественный характер, сколько связаны с феноменами сознания (восприятия, понимания, мышления, переживания и т.д.), не поддаются непосредственному прямому счету, складированию. Их производство зачастую совпадает с их потреблением (просмотр спектакля, кинофильма, прослушивание концерта, чтение книги и т.д. Книга, которую не читают, картина, которую не смотрят и т.п., не являются художественными ценностями). Более того, в отличие от продуктов материального производства, уничтожаемых в процессе потребления (сапоги снашиваются, яблоки съедаются), культурные ценности в процессе потребления наращивают свою ценность (чем больше народу прочитало книгу, видело картину, слышало концерт и т.п., – тем выше их социальная значимость).

     Однако  под услугами в сфере культуры теперь уже можно и нужно понимать не только услуги непосредственно посетителям, но и донорам, готовым выделять средства и поддерживать эту деятельность. Сфера культуры – сфера преимущественно некоммерческой деятельности. Главная особенность менеджмента в сфере культуры заключается в том, что деньги в этой сфере появляются преимущественно не на основе коммерции, а на основе привлечения средств, вовлечения интересов самых различных сил и инстанций: органов власти, ведающих бюджетными средствами, спонсоров, благотворительных организаций и прочих доходов. Даже в шоу-бизнесе, на первый взгляд предельно коммерциализированном секторе сферы культуры, доходы от продажи билетов составляют обычно около 15% бюджета гастроли. Остальное – средства спонсоров. Да и сама гастроль чаще всего является лишь частью рекламной компании нового диска или альбома.[22, c. 124]

     В нашей стране очень велико государственное  влияние на культурную сферу. Менеджмент в сфере государственного управления культуры в целом несколько отличается задачами, стоящими перед управленцем. Основные из них это даже не получение прибыли, а сохранение и приумножение культурного наследия, формирование «культурного общества».

     В сфере культуры в качестве персонала (исполнителей) выступают сотрудники специально созданных в крупных организациях отделов маркетинга, развития и связей с общественностью. В небольших учреждениях культуры они обычно объединены в единую службу или их функции переданы другим внутренним структурам. Работа по контракту с внешними маркетинговыми агентствами, при их более широких возможностях и более высоком качестве работы, носит непостоянный характер и отличается высокими издержками.

     В мировой практике существуют две  основные модели организации маркетинговой  деятельности в сфере культуры —  американская и французская.

     Американская  модель в большей степени направлена на привлечение индивидуальных, корпоративных  и государственных финансовых вложений в некоммерческую организацию. Объектами маркетинга в данном варианте являются друзья учреждения, спонсоры, меценаты, фонды и органы государственной власти. В организационной структуре американского учреждения культуры главную роль играет отдел развития. Так, в музее «Метрополитен» в Нью-Йорке отдел развития имеет сложную внутреннюю организационную структуру и насчитывает более 75 штатных сотрудников [6, c. 123]. Около 35 специалистов работают в обществе друзей музея, которое является составной частью отдела развития. Каждый сотрудник общества отвечает за одно из трех направлений деятельности — программное обеспечение (организация мероприятий общества друзей), работа с волонтерами, а также с индивидуальными и корпоративными членами. [2, c. 141]

     Около 40 специалистов отдела развития музея  «Метрополитен» заняты маркетинговым  планированием и исследованием  рынка, а также организацией и  проведением кампаний для привлечения  средств вкладчиков, спонсоров, благотворительных  фондов и государства.

     Французская модель организации маркетинговой деятельности в сфере культуры является противоположной американской. Основное внимание здесь уделяется не привлечению потенциальных спонсоров, а созданию и удовлетворению спроса посетителей. Так, музей «Лувр» в Париже отличается своей гибкой ценовой политикой: системой скидок, льготными и бесплатными часами работы, доступом в музей в послерабочее время. Кроме того, в музее существует сеть постоянно действующих конференций, семинаров, абонементного обслуживания, детских, школьных, студенческих и взрослых групп. На территории Лувра постоянно проходят концерты, музыкальные вечера, публичные лекции и т.д.

     В американской модели существуют те же разновидности услуг культурной организации, но их отличие состоит  в том, что они преследуют прежде всего финансовые цели, а не задачи максимального удовлетворения потребительского спроса. Причина различий — в особенностях структуры финансовых источников американских и французских учреждений культуры. Для сравнения, доля государственных субвенций и субсидий Лувра составляет около 58%, в то время как в музее «Метрополитэн» — около 14% [7, c. 127].

     Организационная структура маркетинга в Лувре  состоит из четырех отделов [8, c. 225]. Три службы занимаются привлечением в музей посетителей. Это служба работы с аудиторией, в задачи которой входят организация и реклама концертов, спектаклей и других мероприятий. Близкой по целям является культурная служба, функции которой заключаются в распространении информации о музее и привлечении посетителей. Культурная служба проводит конференции и коллоквиумы, совместно работает с культурными учреждениями и ассоциациями, а также готовит информационные и рекламные материалы. Самым большим отделом в организационной структуре маркетинга является служба гостеприимства. В ней работают около 60 постоянных сотрудников и 35 человек частично занятых. В системе маркетинга служба гостеприимства играет важную роль. Она занимается предоставлением информационных услуг посетителям, развитием партнерских отношений в различных регионах, а также проводит маркетинговые исследования внутри музея и за его пределами.

     Общей чертой американской и французской  моделей является наличие службы по связям с общественностью, работающей над созданием имиджа организации. Внимание общественности привлекается через средства массовой информации, сотрудничество с другими учреждениями и организациями-партнерами, а также со спонсорами, благотворителями и органами государственной власти, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. [17, c. 352]

     В настоящее время в России формируется промежуточная модель организации маркетинга в сфере культуры. Ее отличительной чертой является сочетание различных элементов из американской и французской моделей. Многие российские культурные организации продолжают советские традиции работы с посетителями, которые близки к французской модели. Так как государство уже не в состоянии полностью обеспечивать учреждения культуры, им приходится дополнительно заниматься привлечением финансовых средств на покрытие текущих и капитальных расходов. В организационной структуре управления российских учреждений культуры формируются отделы развития, маркетинга, общества друзей, службы гостеприимства и сектора связей с общественностью. Но штат данных отделов и выполняемые ими функции существенно ограничены. Так, в Государственном Эрмитаже служба связей с общественностью фактически является пресс-службой, а штат отдела развития и маркетинговых исследований состоит всего из пяти человек. В «Русском музее» отдел развития, служба маркетинга и Общество друзей занимаются проведением различных мероприятий, при этом, не имея четко определенных функций. [13, c. 66]