Организационная структура гостиничных сетей

Причины этого явления  известны: для реализации гостиничных  проектов требуются большие капиталовложения. Эксплуатация гостиниц влечет за собой  более высокие расходы, чем в  конкурирующих отраслях. Соответственно, сроки окупаемости проектов гостиничной  недвижимости выше, чем офисной, торговой или жилой. Инвестор должен быть готов  к тому, что вложенные средства полностью окупятся только через 8-10 лет с начала строительства объекта. В условиях экономической и политической нестабильности, характерной для  российской действительности последних 15 лет, немногие могли себе позволить  выводить деньги из оборота на такой  срок.

Количественное отставание неизбежно приводит к последствиям, характеризующим качественные отличия  гостиничной сферы от других областей коммерческой недвижимости, поэтому  неудивительно, что многие элементы, ставшие привычными для более  продвинутых сегментов, еще находятся  на стадии формирования и осмысления. Гостиничный сектор в целом стремится повторить классическую схему, по которой развиваются все направления коммерческой недвижимости: развитие концепции, привлечение средств, строительство, реализация, эксплуатация. На схеме выделяются основные этапы жизни проекта и основные игроки, специализирующиеся на реализации каждой стадии. В гостиничном секторе эта схема еще только складывается, что, с одной стороны, обескураживает часть инвесторов, привыкших к большей определенности, а с другой — наличие незаполненных ниш предоставляет широкие возможности для развития.

Но есть и факторы, благодаря  которым строительство гостиниц становится все более актуальной темой не только в Москве, но и  в регионах. В то время как общий  объем гостиничного рынка России составляет около 16 млн кв. м площадей в существующих средствах размещения, современным требованиям соответствует  не более 20-25%, а все остальное  требует комплексной реконструкции  или замены. Только для того чтобы  восстановить доперестроечные объемы по отрасли, нужно реконструировать или заново построить не менее 200 000 номеров.

Следует отметить, что пока советская эпоха в некотором  смысле остается ориентиром для развития отрасли — в 1990 г. в СССР в систему  массового социального туризма  было вовлечено более 50 млн человек. Объемы деловых поездок в несколько  раз превышали существующий сегодня  уровень. Можно предположить, что  если экономика России оправится  от негативных последствий переходного  периода, то сегмент рынка гостиничной  недвижимости ожидает 3-4-кратный рост и наступит гостиничный бум. С  одной стороны, этому способствует поступательное развитие экономики  и сырьевого сектора, которое  обеспечивает наличие свободных  денег, а с другой — есть огромный потенциальный рынок, в формирование которого эти средства можно было бы вложить.

Главным фактором риска, сдерживающим активное освоение нового поля деятельности, является масштабность задачи. Минимальные  объемы строительства — около 1000 гостиниц по всей стране. Инвесторы, располагающие достаточными средствами для реализации крупных гостиничных проектов, стремятся к оптимизации отдачи от капиталовложений, в том числе и за счет экономии на масштабах производства. Оптимизация затрат возможна при наличии типового продукта, налаженных связей с поставщиками и, наконец, наличия профессиональной управляющей компании.

Основным препятствием на пути гостиничного бума в городах  России можно назвать не столько  дефицит денежных средств на реализацию проектов, сколько отсутствие механизмов управления. В то же время международный  опыт показывает, что существует способ преодолеть это препятствие путем  унификации конечного продукта и  его объединения в гостиничные  сети.

В чем преимущества сетевого объединения? Сетевая организация  управления гостиницами обеспечивает эффективную и качественную эксплуатацию большого количества строящихся объектов путем стандартизации продукта и  унификации систем управления. Профессиональная деятельность по продвижению и продаже  созданного продукта обеспечивает участникам цепи лучшую заполняемость и более  высокие финансовые результаты.

Гостиничная сеть представляет собой группу объектов аналогичного класса, объединенных в единую систему  с общей формой управления и рядом  унифицирующих признаков, повышающих ее внутреннюю и внешнюю эффективность. Внутренняя эффективность системы  характеризуется наилучшим использованием организационных ресурсов и оптимизацией материальных, финансовых и информационных процессов отдельных компонентов  цепи для достижения максимального  рыночного результата.

Крупнейшие гостиничные  сети мира объединяют тысячи гостиниц и сотни тысяч номеров, что  позволяет уверенно говорить об эффективности  этой формы управления. Для наглядности  можно привести такой пример: количество номеров, управляемых компанией Intercontinental Hotels Group, составляет почти 537 000, что более чем в два раза превышает объем номерного фонда всей России.

Более того, даже 2-3 объекта, объединенных общим управлением, получают рыночное преимущество: например, в  конце 90-х гг. в Москве много говорили об успехе трех “Марриоттов”, сумевших стать лидерами гостиничного рынка. Сегодня этот путь повторяют другие моспромстроевские объекты —  “Холидей Инн” на Лесной улице и  “Холидей Инн” на Сущевском Валу.

Несмотря на очевидное  преимущество объединения, гостиничные  сети “российского производства”  пока еще не стали массовым явлением и даже международные гостиничные  цепи пока представлены единичными примерами. В Москве на долю гостиниц, включенных в международные сети по договору франшизы или управления, приходится не более 10%, в других городах эта  доля еще меньше.

В России пока не сложился класс  собственников, владеющих большим  количеством гостиничных объектов, а услуга профессионального управления не сформировалась по той причине, что  владельцы гостиниц не доверяют наемным  менеджерам.

Эта ситуация быстро меняется, поскольку современный этап развития российского гостиничного рынка  отличается от того состояния, в котором  он был 15 лет назад. В ближайшее  время сетевой продукт будет  развиваться на российском рынке  в двух направлениях.

Первое направление связано  с российскими управляющими компаниями. Первые российские сети формировались  на базе “общности владения”, принцип  объединения на этой стадии — чем  владеешь, тем и управляешь. При  таком варианте формирования гостиничной  сети полномочия управляющей структуры  достаточно широки. Однако существует ряд препятствий, сдерживающих интенсивное  развитие этого направления: во-первых, для того чтобы стать собственником нескольких гостиниц, нужно иметь начальный капитал, объем которого исчисляется десятками миллионов долларов. Во-вторых, для того чтобы создать гостиничную сеть, необходимо иметь объекты, готовые к эксплуатации. Например, компания “Амакс Гранд Хотелс” приобрела 14 отелей в разных городах России, сформировав таким образом гостиничную сеть. Альтернативой приобретению готовых объектов является их строительство, однако этот вариант требует гораздо больше времени, что, безусловно, сказывается на окупаемости и прибыльности гостиниц. В-третьих, предполагается, что владелец сети будет ею управлять, а на современном этапе развития гостиничного бизнеса в России необходимого опыта управления у собственников нет.

Реализовать проект формирования гостиничной сети под силу только крупной корпорации, имеющей возможность  мобилизовать значительные ресурсы  на длительный срок. Строительство 10 небольших  отелей общей вместимостью 1500 номеров  среднего класса обойдется в $130-150 млн. Для комплектации штата потребуется  не менее 1200 человек. К этому количеству нужно добавить более 100 сотрудников  управляющей компании, а также  персонал строительных компаний.

До 2004-2005 гг. ни крупные корпорации, ни финансовые структуры не проявляли  большого интереса к гостиничному бизнесу. Было заявлено о нескольких проектах, которые так и не были реализованы. Например, компания “Базовый элемент”, планировавшая построить 10-15 отелей в различных регионах России, пока еще далека от осуществления своих  планов.

Таким образом, строительство  с целью дальнейшего управления оказывается трудным, дорогим и  долгим способом формирования национальной гостиничной сети. Видимо, такие  цепи появятся на рынке в последнюю  очередь.

В то же время существует более простой и достаточно эффективный  способ объединения объектов гостиничной  недвижимости, в основе которого лежит  принцип доверительного управления. История формирования таких сетей  достаточно проста: опыт наиболее успешных проектов стал привлекать к себе внимание тех участников рынка, которые не смогли по тем или иным причинам столь же эффективно распорядиться  собственными объектами. В последние  годы зарубежный опыт доверительного управления гостиничными объектами  рассматривается наиболее продвинутыми российскими компаниями как способ повышения эффективности бизнеса, позволяющий расширить сферу  присутствия на внутреннем рынке.

Управляющая компания, объединяющая объекты различных собственников, становится структурным ядром единой гостиничной цепи. Одним из последних  примеров, иллюстрирующих этот путь сетевого объединения, является компания “Оранж Ринг Хотел Менеджмент” (ORHM), позиционирующая  себя как управляющая гостиничная  компания. В ее портфеле девять отелей бизнес- и люкс-класса.

Отличия российских гостиничных  сетей от международных образцов заключаются в отсутствии единого  продукта в рамках имеющихся сетевых  образований. На зарубежных рынках потребители  гостиничных услуг имеют стойкие  ассоциации о качестве обслуживания в определенной сети и могут формировать  мнение о качестве сервиса на основании  ее торговой марки. В России опыт пребывания в одной из сетевых гостиниц не обязательно дает представление  о других объектах, включенных в  это образование. На данной стадии развития рынка управляющие компании берутся  за разноплановые объекты. Например, “Гелиопарк Хотел Менеджмент” управляет  не только рекреационными отелями и  комплексами, но и городскими гостиницами, а ORHM объединяет как городские гостиницы  бизнес-класса, так и курортные  комплексы класса люкс. Кроме того, российские управляющие компании не имеют единых стандартов, позволяющих эффективно тиражировать гостиничную услугу.

Количество объединенных в сеть объектов еще нигде в  России не превысило 20. Отечественные  операторы проходят ускоренный курс обучения, отсутствие опыта неизбежно  приводит к срывам сроков, затягиванию  переговорного процесса, неполному  ассортименту услуг и прочим сложностям, омрачающим отношения управляющей  компании и собственника.

На начальном этапе  формирования гостиничной сети важно  уделять внимание мотивации сотрудников  и прикладывать усилия для удержания  квалифицированных кадров, сохранения целостности компании и предотвращения ухода топ-менеджеров. Компания “Амакс Гранд Хотелс” спустя неполный год  после своего основания потеряла руководителей департаментов, создавших  в феврале 2006 г. собственную управляющую  компанию “Аккорд Менеджмент Групп”. Один из топ-менеджеров компании “Оранж Ринг Хотел Менеджмент” в свое время возглавлял подмосковный “Гелиопарк”, а глава и основатель Hospitality Management Group Татьяна Гостенина в недавнем прошлом работала в гостинице  “Катерина”.

Российские операторы  занимают собственную нишу, не конкурируя напрямую с международными брендами. Они предлагают услуги на тех сегментах  рынка, которые не охвачены зарубежными  представителями. Это небольшие  малоприбыльные по западным меркам объекты: курортные отели, функционирующие  на рынках с высокой сезонностью, гостиницы в отдаленных регионах России. Такое позиционирование позволяет  отечественным сетям набраться  необходимого опыта и запаса финансовой прочности для дальнейшей экспансии. Можно предположить, что в будущем  они смогут более успешно конкурировать  с международными брендами, менее  гибкими и хуже приспособленными к российской действительности.

Базу для расширения отечественных  гостиничных сетей, возглавляемых  российским менеджментом, создадут именно их западные конкуренты, на базе которых  будет воспитано новое поколение  отечественных управленцев.

Для современного этапа развития рынка гостиничной недвижимости характерно привлечение иностранного капитала. Механизм привлечения таков: формируется объединение, состоящее  из руководителя проекта (генподрядчика), управляющей компании (оператора) и  финансовой структуры. Примером такого объединения стал совместный проект SRV International, Rezidor SAS, Delta Capital Management (при  участии скандинавских фондов Swedfund и Finnfund) по строительству сети гостиниц под брендами Radisson SAS, Park Inn, Country Inn. Первый отель Park Inn уже открылся в Екатеринбурге.

Еще одна тенденция —  это объединение российского  административного ресурса, западного  менеджмента и капитала, которое  позволяет осуществлять крупномасштабные проекты в достаточно короткие сроки. Например, компания Conseillon Belegging B. V. создала  структуру, в которую кроме оператора  “Аккор” (марка Ibis) входит корпорация “ТемпСтройСистема”, а финансирование осуществляется Европейским банком реконструкции и развития. Компания занимается строительством гостиничных  объектов в Калининграде и Нижнем Новгороде.

Эти примеры не исчерпывают  список тех компаний, которые потенциально готовы раскинуть гостиничные сети по России. Первые крупные региональные проекты зададут определенный темп, под который в дальнейшем будут  подстраиваться остальные участники  рынка.

3. Рассмотрение одной из Российских гостиничных сетей AMAKS Hotels & Resorts

Гостиничная сеть "AMAKS Hotels & Resorts" - это не только современные  гостиницы, удобное местоположение и отличные работники. Это нечто  гораздо большее. Существуют сотни  деталей, которые не бросаются в  глаза, но создают то, что называется настоящим комфортом.