Тема наукової статті :  оцінка ефективності консалтингових проектів               

                                              ВСТУП

 

    У ринкових умовах існує постійна, гостра необхідність у нових інструментах і методах, здатних допомогти підприємствам працювати більш ефективно.

    Як  свідчить світовий досвід важливу роль в адаптації суб'єктів господарювання до вимог ринку відіграють консалтингові  компанії.

    Зважаючи  на те, що консалтинг як вид діяльності є наймолодшим серед галузей  української економіки і розвивається в процесі ринкової трансформації України, мають місце перешкоди пов'язані з недосконалістю існуючої системи функціонування економічного співтовариства.

    Найактуальніша  тема сьогодення ― визначення оцінки ефективності консалтингових проектів, з метою підвищення конкурентоспроможності та, як наслідок, прибутковості діяльності в організаціях різних форм власності та галузей господарювання.

    Теоретичні питання організації, розвитку та оцінки ефективності консалтингової діяльності знайшли відображення в роботах В.А.Верби, В.Г.Герасимчука, М.Кубра, Д.Майстера, К.Мекхема, Т.І.Решетняк, О.К Трофімова, Е.Шейна та ін.

    Метою даної роботи є аналіз оцінки консалтингових проектів та підвищення ефективності консультування.

      Головними задачами роботи є визначення теоретичних засад оцінки ефективності та результативності консультування, методів забезпечення ефективності консалтингової діяльності, оцінки ефективності тренінгів, підвищння ефективності консультування.

    Об’єктом  дослідження є методи забезпечення ефективності консалтингової діяльності та оцінка ефективності консалтингових проектів.

    Основними методами роботи є теоретичні та аналітичні методи, на базі яких побудований весь етап проведення даної роботи.

    Інформаційна  база – автореферат, статті та підручник. 
 

1. Оцінка  ефективності та результативності консультування

      Для забезпечення довгострокового стратегічного розвитку сучасної компанії залучення інтелектуального ресурсу як консультування стає об'єктивною необхідністю.

     Консультаційна  діяльність, як процес, складається з кількох логічних етапів. Після виконання пунктів консультаційного договору необхідно визначити його результативність, проаналізувати весь процес, кожен його етап.

           Головна складність у визначенні ефекту консультування, навіть у тому випадку‚ коли наявні зміни у результатах виробництва‚ полягає в тому що будь-яка господарча операція насамперед є відкритою системою. Тому при паралельному впливі факторів, які не пов’язані з консультуванням (зміни цін‚ структурні зсуви‚ нові капітальні вкладення тощо), важко відрізнити внесок консультантів від внеску працівників клієнта. Для подолання цих труднощів використовуються відповідні коефіцієнти, які визначаються за допомогою експертних оцінок. Експертами є керівники і консультанти.[4, 22]

          Наступним ключовим питанням при визначенні економічної ефективності консультування є вибір показників, на підставі яких можна її оцінити.

          Практика консультування показує, що в результаті консультування щось збільшується (наприклад, обсяг продукції‚ прибуток) або зменшується (собівартість). Тому в тексті договору доцільно вказувати напрямки‚ в яких управлінське консультування може дати позитивні результати, тобто обговорити перелік показників.

       Після проведення етапу діагностики  консультанти повідомляють замовника про результати, і сторони обговорюють конкретний показник‚ за яким визначається ефект.  
 

     У загальному вигляді економічний  ефект може визначатися за формулою (1):

                                                   Еі = Пі х К1і х К2і                                         (1)

де Еі — економічний ефект від управлінського консультування за  
і-м показником;

Пі —  зміни (приріст, зменшення) за і-м показником;

К1і  — частка управлінського консультування у результатах робіт за і-м показником;

К2 —  частка консультантів в отриманні  ефекту (участь).

          Коефіцієнти К1 и К2 консультанти і клієнт визначають після впровадження рекомендацій консультантів. При необхідності, якщо сторони не дійшли згоди при визначенні частки управлінського консультування і консультантів, можна запросити експертів — представників третіх організацій. Якщо з будь-яких причин схвалено рішення впровадити рекомендації‚ то можна визначити умовний економічний ефект.

          При використанні формули (1) виникає питання: за який період часу потрібно взяти результати роботи по 1-му показнику (П)? Залежно від обсягу заходів можна взяти період від кварталу до кількох років, починаючи відлік з етапу впровадження рекомендацій. [8, 219]

          Ефективність консультування можна практикувати значно ширше. Але при ширшому підході складність та умовність визначення ефективності суттєво підвищується. Є багато прикладів, коли визначити ефективність практично неможливо.

        Судити про ефективність консультування слід‚ за ступенем задоволення клієнта і консультанта досягнутими результатами.

         Зважаючи на різновид задач, що вирішуються консультантами з управління, допомога може бути зведена до єдиної поради, даної керівнику після нетривалої бесіди, або виділення її в багатомісячне дослідження з поданням рекомендацій, що вимагають докорінної перебудови системи управління.

          Складність оцінки роботи консультантів цілком зрозуміла.

          По-перше, результат багатьох управлінських нововведень, порад і рекомендацій важко виразити кількісно (наприклад, перерозподіл функцій керівництва з урахуванням індивідуальних особливостей керівників).

          По-друге, інколи спостерігається істотний часовий лаг між впровадженням нововведення і результатом впровадження (наприклад, практична віддача циклу лекцій і занять для управлінського персоналу на базі активних засобів навчання).

          По-третє‚ результативність консультаційної діяльності має опосередкований характер, оскільки в реалізації ідей консультанта може брати участь цілий ряд співробітників організації, яка консультується, котрі роблять свій внесок у кінцевий результат. А інколи неможливо відділити внесок замовника від зусиль консультанта. [4, 25]

          Існують й інші умови і чинники, які додають складності в оцінці результату консультаційної діяльності. Тому практично немає методики розрахунку ефективності і результативності управлінського консультування.

          Для визначення повноти і грамотності проведення процесу консультування наприкінці угоди рекомендується поставити ряд перевірочних запитань і при спільному обговоренні, в якому беруть учать консультанти і представники замовника.       

     Вимірними якоюсь мірою результатами консультування є звіти. Для визначення якості звітів, в тому числі рекомендацій, необхідне творче співставлення подібних робіт, проведених на різних об’єктах і різними консультантами. Не можна робити оцінку лише на основі звітів. Значно важливішими за звіти є ті нові процеси, які формуються в консультованій організації відповідно до використання рекомендацій консультантів. Під новими процесами слід розуміти нову організацію праці, новий стиль проведення нарад, нові схеми розподілу праці і співробітництва, нові методи управління тощо. [6, 17]

        

            Таким чином, питання  оцінки результативності і ефективності консультаційної діяльності дозволяють зауважити:

• результативність консультацій є більш широким поняттям, ніж їхня ефективність, оскільки відбиває ряд побічних критеріїв і експертних оцінок результатів консультування з соціального, психологічного та інших сторін;
• економічна ефективність консультування в багатьох випадках може отримати досить точну оцінку, про що говорять методичні підходи до проблеми. Потрібні спеціальні методики в цій галузі;
• робота консультантів, асоціацій, фірм в галузі раціоналізації управління конче необхідна у справі поліпшення ефективності систем управління. У зв’язку з цим існує потреба в методичному забезпеченні роботи по оцінці консультаційної діяльності в регіональному масштабі. [8, 225]

 

2. Методи забезпечення ефективності консалтингової діяльності.

          Для забезпечення ефективності консалтингової діяльності розроблено декілька методів та методик. Серед них:

1. Багатокрокова методика побудови економіко-математичної моделі взаємозалежності результатів консалтингової діяльності від визначених факторів впливу а саме: вартості консалтингового проекту, його тривалості, кількості задіяних консультантів;
2. Формула ефективності консалтингового проекту;

     Багатокрокова методика побудови економіко-математичної моделі взаємозалежності результатів консалтингової діяльності від визначених факторів впливу містить у собі діаграми розкиду, метод медіан, множинний кореляційно-регресійний аналіз, а також перевірку на адекватність отриманої моделі. При побудові й аналізі діаграм розкиду методом медіан виявлений кореляційний зв'язок тільки між двома факторами впливу на результати консалтингового проекту (вартість і тривалість).

     Для встановлення сили зв'язку в кількісних значеннях побудована і проаналізована трифакторна лінійна модель:

           

                               (2)

     Це означає, що величина позитивних результатів консалтингового проекту в середньому по сукупності: збільшилася на 11,09 тис.у.о. при збільшенні вартості проекту на 1 тис.у.о.; збільшилася на 3,42 тис.у.о. при збільшенні тривалості проекту на 1 місяць; і зменшилася в середньому на 1,22 тис.у.о. при збільшенні кількості консультантів на 1 чоловіка.

     За допомогою критерію Фішера встановлена адекватність рівняння регресії. Відзначена багатокроковість методики, яка відбиває безупинне поліпшення моделі ефективності консалтингової діяльності.

     Автор роботи пропонує використовувати методику визначення моделі ефективності консалтингового проекту і для інших видів консалтингових послуг, а модель - вважати адекватною для проектів реструктуризації.

     Однією із задач проектів по реструктуризації є зменшення витрат чи приріст прибутку. Для аналізу гістограм припущена та перевірена гіпотеза використання закону нормального розподілу. На цій підставі обчислюється показник ефективності консалтингового проекту. Розроблена методика пройшла апробацію на авіапідприємствах України.

    Формула ефективності консалтингового проекту має вигляд:

                         

                                   (3)

    де , - очікувані та фактичні витрати підприємства; Р - ймовірність їх попадання у межі регулювання; z - стандартизована величина.

     Слід також зазначити, що безупинне поліпшення повинне бути присутнім як на кожному етапі запропонованої комплексної методики, так і протягом реалізації консалтингового проекту. [1, 3] 
 
 

3. Оцінка ефективності тренінгів як одна з актуальних послуг консалтингових фірм.

     Ефективність  тренінгів прийнято оцінювати відповідно до чотирьохрівневої моделі Дональда Киркпатріка.

     На  першому рівні оцінюється враження учасників відразу після тренінгу або у вигляді виступу кожного з них, або за допомогою анкети (можна анонімною). Анкета переважніша, оскільки відгуки залишаються зафіксованими. Оцінка враження практично не вимагає витрат і часто практикується. 
          Враження не є строгою об’єктивною оцінкою і може бути пов′язане із сторонніми чинниками. До цих чинників відносять: сімейні проблеми, зацікавленість в гарному проведені часу в колективі.