Оценка персонала в современной организации

На  темпераментах зиждется проблема лидерства. Вряд ли вы станете когда-либо лидером, если природа обделила вас энергичностью. Для полноценного лидерства необходимо быть экстравертом. Напористые типы лучше  всего справляются с ролью  формального лидера, а гибкие —  неформального.

Установка ничего не говорит об энергичности человека, но указывает наиболее эффективную  сферу приложения его усилий. В  обществе есть четыре больших участка, принципиально отличных по своей  специфике, а именно: управленческая, социальная, гуманитарная и научная  сферы.

После разделения труда психолога интересует система ценностей, по которой живет  работник. Она указывает на тот  тип корпоративной культуры, при  которой человек чувствует себя в организации «своим». В соционике  такие наборы коммуникативных норм, писаных и, главное, неписаных правил тесно связаны с ценностями квадр.

Центральный стимул первой квадры, вокруг которого выстраивается вся система ценностей, — это «перспективные идеи». Вторая квадра ориентируется на стимул «власть». Третья квадра опирается на стимул денежной прибыли. Эта система ценностей  отражает психологию свободного рынка. Однако она со временем уступает место  четвертой квадре, которая ориентируется  на «человеческие отношения».

Четвертый параметр оценки человека касается его неформальной роли в  группе — важнейшего показателя, указывающего на основную линию поведения в  неформальной коммуникации. Таких ролей  в соответствии с принципом равновесия в соционической персонологии выделяют четыре: целепостановщик, или стратегический новатор; разработчик, или системный  доводчик; внедритель, или практик-реализатор, и, наконец; солидаризатор, или сплачивающий коммуникатор. Чем в большей мере человек используется в соответствии со своим профилем, тем выше от него отдача для всей организации.

 

 

2.3. Оценка потенциальных способностей  работников ОАО «Балаковорезинотехника»  непосредственно руководителем

 

Все сто процентов соискателей  на работу в ОАО «Балаковорезинотехника»  подвергаются оценке будущего своего руководителя. Оценка осуществляется в два этапа: оценочная беседа и зачет профессиональных знаний и навыков.

Оценочная беседа дает важную информацию о трудовом опыте и личностных качествах, мотивационных установках кандидата, помогает принять решение о том, стоит ли брать человека на планируемую должность. Методика включает в себя батарею вопросов для соискателя и интерпретацию его ответов. Универсального набора вопросов нет, есть только единственная рекомендация: для начала беседы задаются простые вопросы биографического плана, об образовании, профессиональном опыте и т. п. Далее вопросы усложняются и направлены на выяснение ожиданий, ценностных ориентации и внутренней мотивации соискателя.

Зачет профессиональных знаний и навыков  проводится будущим руководителем кандидата в форме беседы. В ходе совместного диалога кандидату предлагаются кейс-задачи, трудовые ситуации и оценивается его умение ориентироваться в них, принимать решения. Заодно происходит предварительное знакомство руководителя с будущим подчиненным, что дает положительный эффект для успеха их дальнейшей совместной деятельности.

 

 

2.4. Анкетирование работников ОАО «Балаковорезинотехника»

 

 

Всем соискателям на работу в  ОАО «Балаковорезинотехника» предлагают заполнить анкету, состоящую из очень  простых вопросов: личные данные, предыдущие места работы, умения и навыки (работа на ПК, специализированные программы, владение языками, навыки вождения автомобиля), желаемый уровень заработной платы. По заполненной анкете специалисты  и психологи службы кадров вскрывают  такие компетентности и общие  навыки соискателей, как пунктуальность, аккуратность, исполнительность и умение работать в качестве подчиненного, внимательность, замкнутость и уровень  аутичности, обучаемость и уровень  IQ, категоричность, конфликтность, ведущие базовые конструкты (по Дж. Келли), культурный уровень и языковая компетентность.

Например, проанализировав степень  нажима и относительный размер ответов  «Нет» относительно другого текста соискателя, можно определить уровень  конфликтности соискателя. Чем больше нажим при заполнении анкеты, чем  крупнее, отчетливее — написаны выделяющимся из остального текста образом —  ответы «Нет», тем выше уровень конфликтности¹⁷.

 

 

 

 

 

Савинцева Г. Системная оценка кандидатов на основе заполнения кандидатами типовых  анкет работодателя.// Управление персоналом, 2008, № 5. С. 16-17.

 

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА  И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

 

 

3.1. Современные  методы оценки персонала и  проблемы их

использования

 

 

Рассмотрев основные методы оценки персонала на ОАО «Балаковорезинотехника, я хочу отметить, что они крайне не современны. Сегодня тысячи фирм используют совсем другие методики в  процессе оценки своего персонала, которые, в свою очередь, тоже не без изъянов. Только одно перечисление различных  методов оценки персонала, займет ни одну страницу. Поэтому я хочу проанализировать лишь те, которые наиболее распространены и, я думаю, могли бы помочь крупнейшему  предприятию нашего города в оценке своего персонала.

В целевых  и плановых оценках, а также в  текущих оценках условно различают  три группы методов: количественные, качественные и комбинированные.

Среди количественных (числовая оценка уровня качеств работника) выделяется метод  экспертных оценок, при котором для  характеристики кандидата на должность  сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий  работы) 6-7 критериев. Например: способность  организовывать и планировать труд; профессиональная компетентность; сознание ответственности за выполняемую  работу; контактность и коммуникабельность; способность к нововведениям; трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев  на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая  оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Образование, стаж работы и возраст работника  должны обязательно учитываться  при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются  путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К - Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где

Оу.обр. - оценка уровня образования, которая  обычно принимается: 0,15 для лиц, имеющих  незаконченное среднее образование; 0,60 - для лиц со средним образованием; 0,75 - для лиц со среднетехническим  и незаконченным высшим образованием; 1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности (в  соответствии с рекомендациями НИИ  труда он делится на 4 (в связи  с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст (в соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние  образования)).

На этапе определения общей  оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности  суммируется с общей оценкой  по деловым и организаторским  качествам. Совершенно очевидно, что  предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и  с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных методов  заключается в использовании  квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области  работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности  выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Г.А. Реймаров (Франко-российский институт делового администрирования) отмечает неоднородность мнений экспертов как  главную компоненту неустойчивости оценок¹⁶. Пожалуй, это наилучшим образом подтверждает необходимость введения специальных процедур, позволяющей выявить и минимизировать влияние экстремистски настроенных, небрежных, слабо информированных экспертов, а также выявить и учесть ситуации расхождения мнений коалиций экспертов.

В результате экспертного опроса появляется непростая смесь суждений, которая  заслуживает внимательного анализа  с позиций современной теории. Прежде всего, как отмечают тот же Г.А. Реймаров вместе со своим коллегой Р.К. Грицуком, это отражение взаимодействий представителей производственного коллектива, профессионалов, так называемая интерсубъективная реальность¹⁷.

Руководители ОАО «Детский мир - Центр» В. Потребич и Н. Кузнецова  отмечают простоту в обращении, высокую  пропускную способность и многогранность результатов в использовании  прецедентных экспертных систем (систем 5-го поколения) практически во всех сферах работы с персоналом¹⁸. Прецедентные экспертные системы позволяют пользователю не только добавлять собственные прецеденты (т. е. результаты обследований), но и строить профили имеющихся конкретных должностей на основании компьютерных обследований своих работников. Точность прецедентных экспертных систем -92-97%.

Качественные - это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также  оценки на основе обсуждения. В наши дни все популярнее становится метод  оценочных центров (Assessment Center). Алгоритм действия этой методики выглядит следующим образом. Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет достаточно большой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственную учебно-тренировочную базу. У потенциальных заказчиков этой организации есть возможность «поместить» собственных сотрудников на несколько дней в учебно-тренировочный комплекс консалтинговой компании. На выходе заказчик получает, в зависимости от заказа, разнообразный набор сведений: от оценки личностных характеристик специалиста (разной степени полноты и достоверности) до квалификационного заключения о профессиональном соответствии, пригодности и перспективах профессионального развития тестируемого.

Специалист  одного из Assessment Center В. Кон выделяет три основных этапа такой оценки:

• составление   под   заказчика   и   проведение   профессиональных   и психологических тестов на компьютере или в письменном виде;
• разработка и проведение ассесмента (участие в ролевых играх -моделирование ситуаций и тесты («градаций предпочтений»);
• индивидуальные интервью¹⁹.

Комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и  некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Здесь  стоит отметить метод диагностики.

Зам. начальника службы охраны труда  ОАО «Мосэнерго» С. Лазарев выделяет метод диагностики личности Success Insights, инструменты которого направлены, прежде всего, на оценку поведения, мотивации, отношение к действительности (в том числе к работе). Они широко применяются в мировой консалтинговой практике уже много десятилетий и успешно зарекомендовали себя во многих странах. Более 10 млн человек на сегодняшний день прошли тестирование по данной технологии. Достоверность и надежность данных инструментов подтверждаются многочисленными научными исследованиями.

Благодаря автоматизации обработки результатов  и наличию интернет-решения данные инструменты доступны широкому кругу  консультантов в любой точке  земного шара и обработка результатов  занимает несколько минут. В последнее  время компании все чаще прибегают  к методу онлайн-оценки. В чем  причина такой растущей популярности этого метода? В каких случаях  его использование имеет смысл?

Консультант AD&C Крис Хамфри отмечает появление онлайн-оценки, которое сегодня, в эпоху глобальных компьютерных сетей, вполне закономерно. Обусловлено оно, впрочем, не только развитием технологий, но и растущей потребностью в удаленной оценке. Масштабы глобализации таковы, что филиалы многих компаний разбросаны по разным странам мира. Необходимость оценить сотрудников, работающих в другом регионе или даже на другом континенте, возникает достаточно часто. Между тем отправлять их в командировку в большинстве случаев очень дорого. Особенно остро этот вопрос стоит при подборе новых сотрудников: если соискатели живут в разных городах, специалисты службы подбора просто физически неспособны встретиться с каждым из них. В таких случаях уместнее всего использовать метод удаленной оценки.

 

3.2 Проблема субъективности и  важность системного подхода  в оценке персонала

 

 

К сожалению, как отмечает²⁰ коллектив авторов из доктора экономических наук И. Симоновой, кандидатов экономических наук И. Ереминой и Л. Дудаевой, на большинстве предприятий и организаций оценка не только кандидатов на вакантные места, но и действующего персонала проводится в значительной мере субъективно. Более того, оценка руководителем своего подчиненного остается по существу доминирующим фактором. Даже если применяются специальные методы: анкетирование, фотография рабочего дня, собеседования и т. д.

Наконец, весьма сложна психологическая  составляющая оценки персонала, поскольку  как сами методы получения данных, так и их трактовка есть результат  деятельности конкретной личности, и, следовательно, носят субъективный характер.

Субъективность психологических  тестов и спорность полученных с  их помощью результатов - предмет  многократного обсуждения в печати, в научном сообществе. Сомнения в  верности инструментальной базы существующих методов оценки персонала достаточно обоснованны еще потому, что сам  предмет исследования содержит в  себе высокий уровень неопределенности. К таким качествам, как упорство, последовательность в достижении цели, умение сосредоточиться и т. п., могут  быть применены только ранговые (сопоставительные) оценки типа «более» или «менее». Например, «Иванов более усидчив, чем Петров» или «Сидоров в работе более упорен, чем Кузнецов» и т. д.