Оценка эффективности организации управленческого труда персонала

     Дискуссию целесообразно проводить для решения задач, не требующих точной количественной оценки результатов. Количество участников дискуссии может быть до 20—30 чел. Процедуру подготовки и проведения дискуссии можно разделить на три этапа:

     1) определение и формулирование предмета дискуссии и порядка ее проведения, а также подготовка участников дискуссии;

     2) собственно дискуссия; 

     3) подведение итогов, фиксация и  обработка результатов дискуссии.

 

     2. Критерии оценки уровня организации труда управленческого персонала. 
 

      Особенностью  управленческого труда является то, что его результаты трудно поддаются количественной оценке. Результаты труда руководителей определяются, как правило, по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов.

     Эффективность работы управленческого персонала правомерно рассматривать как часть общей эффективности общественного производства.

     Было  бы неверно считать показателем  эффективности лишь сокращение затрат на управление в целом или на работу управленческого персонала. Именно конечные результаты производства являются главной целью процесса управления. Поэтому эффективность системы управления производством можно расценивать как результат действия системы управления, обеспечившей в управляемом объект меньших затратах.

      Для общей оценки качества управления применяются  такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность.

      Оперативность управления определяется его темпами, т.е. временем, затраченным на сбор и обработку информации, а также своевременностью принятия и выполнения решений.

      Оптимальность управления оценивается качеством управленческих решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных условиях, и в то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества и высокой организованности, повышением производительности труда.

        Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства.

      Оценка  эффективности системы управления может производиться по критериям, носящим качественный и количественный характер[16, c. 24].

      К качественным показателям относятся:

• научно-технический уровень управления (применение научных методов, организационной и вычислительной техники);
• уровень квалификации работников управленческого аппарата (образование, опыт работы и др.);
• обоснованность принимаемых решений работниками аппарата управления;
• достоверность и полнота информации, которой располагает управляющая система;
• уровень культуры управления (характеризуется практикуемым стилем руководства, количеством конфликтных ситуаций и т.д.);
• уровень культуры труда работников аппарата управления (использование рабочего времени, режим дня, условия труда).

     Количественными показателями оценки эффективности системы управления являются:

     - трудовые — соотношение численности руководителей, ИТР, служащих и рабочих; фактическая трудоемкость выполняемых управленческих работ по сравнению с нормативной; величина затрат управленческого труда на один рубль объема производства;

     - финансовые — величина затрат на содержание управленческого аппарата в общем фонде заработной платы персонала.

     В настоящее время, как в отечественной, так и в зарубежной практике, не существует единого подхода к проблеме измерения эффективности работы управленческого персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности руководителей связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др.

 

     3. Преимущества и недостатки метода «Дельфы». 
 

     Метод Дельфы — это многотуровая процедура анкетирования.

     Он  является одним из наиболее перспективных методов формирования групповой оценки экспертов. Этот метод получил название от древнегреческого города Дельфы и мудрецов, славившихся предсказаниями будущего.

     Процедура опроса по методу «Дельфы» заключается в анкетировании экспертов с помощью опросных листов в несколько туров с обработкой результатов анкетирования в каждом туре и информированием опрашиваемых об этих результатах. На практике обычно ограничиваются четырьмя турами [15, c. 572].

     В первом туре опроса эксперты дают свои ответы без аргументирования. Ответы обрабатываются с целью выделения среднего и крайних мнений. Экспертам сообщаются эти мнения, и проводится второй тур опроса, в ходе которого они пересматривают и при желании изменяют ответы. Кроме того, эксперты должны объяснить, почему они изменили или не изменили ответы.

     Полученные  после второго тура новые средние и крайние мнения, а также вся аргументация с сохранением анонимности сообщаются экспертам, и проводится третий тур опроса, в ходе которого эксперты снова пересматривают ответы и аргументируют свое решение. Последующие туры аналогичны.

     Обычно  после третьего или четвертого тура опроса ответы экспертов перестают  изменяться, что и является основанием для прекращения опросов.

     Для этого метода характерны следующие  три основные черты: анонимность, регулируемая обратная связь и групповой ответ.

     Анонимность предполагает использование специальных  вопросников и других средств  индивидуального опроса, в частности  диалоговых средств ЭВМ. Регулируемая обратная связь осуществляется путем  проведения нескольких туров опроса, причем обработка результатов каждого тура осуществляется с помощью статистических методов и результаты ее сообщаются экспертам. Применение статистических методов обработки группового ответа позволяет уменьшить статистический разброс индивидуальных оценок (снижение в знаниях неопределенности вероятностного характера) и получить групповой ответ, в котором наиболее верно отражено мнение каждого эксперта.

     Следовательно, анонимность опроса позволяет ослабить влияние отдельных «доминирующих» экспертов, а регулируемая обратная связь снижает влияние Индивидуальных и групповых интересов, не связанных с решаемыми задачами, Т.е. обратная связь повышает объективность и надежность групповой оценки. Таким образом, интерактивная процедура проведения опросов в несколько туров с информированием экспертов о результатах предыдущих этапов опроса и предложениями в ряде случаев обосновать свое мнение) приводит к уменьшению разброса в индивидуальных ответах и создает несомненные преимущества дельфийского метода по сравнению с «простым» статистическим объединением индивидуальных мнений при обработке экспертных данных анкетными методами.

     Метод «Дельфы» обладает и определенными недостатками, основными из которых являются большие затраты времени на многотуровую экспертизу, а также полное исключение прямого столкновения мнений экспертов. Длительность процедуры затрудняет работу экспертов и приводит к нестабильности их состава. Необходимость неоднократного пересмотра оценок также вызывает отрицательную реакцию экспертов, что не может не сказаться на качестве их работы [14, c.59].

     Резкое  сокращение времени проведения экспертизы возможно путем создания автоматизированной системы по сбору и обработке мнений экспертов. Программа работы ЭВМ должна обеспечивать представление вопросов экспертам, сбор и обработку ответов, запрос и выдачу аргументации, другой необходимой информации. 

 

     4. Характеристика методики комплексной оценки управленческого персонала 
 

     Потребности хозяйственной практики последних  тридцати лет свидетельствуют о  поиске методов интенсификации управленческого труда.

     Сочетание теории и практики управления позволило  разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки его эффективности. Достаточно распространенным явлением является использование комплексных методик.

     С точки зрения содержания производимой оценки это предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывается на различных основаниях.

     Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, доведенная не только до уровня практической реализации, но и автоматизации, включает такие три группы критериев:

• профессиональные качества,
• уровень выполнения плановых заданий по основным показателям подчиненным им коллективов,
• уровень организации труда, производства и управления в этих коллективах.

     Предлагается  также такая модель содержания оценки управленческого персонала, которая  включает три интегрированные оценки:

• личности работника (знаний, навыков, умений, черт характера),
• труда работника (затрат времени, сложности труда) и
• результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие показатели работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности объекта управления).

     Безусловным достоинством оценки, основанной на комплексном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой информации по разным основаниям, что не всегда выдерживается.

     В зависимости от предмета оценки существующие методики можно разделить на две  основные группы [2]:

• оценка качества труда;
• оценка результатов труда.

     Методики оценки качества труда ориентируют руководителя на рациональное использование рабочего времени, улучшение дисциплины и в основном направлены на совершенствование организации его труда.

     Следует остановиться на заметных отличиях методик  оценки качества труда, наиболее типичным представителем, которых является так называемая «Саратовская система бездефектного труда» (СБТ). Она была разработана в начале 60-х годов и первоначально предназначалась для повышения качества труда рабочих.

     Однако  в силу своей универсальности и простоты система получила широкое распространение для оценки труда инженерного и управленческого персонала. Эта система предусматривает, что выполнение работы высокого качества, без сбоев и нарушений оценивается коэффициентом, равным 1. За каждое упущение в работе вычитается определенная величина в долях единицы. Перечень упущений предусматривается стандартом предприятия, утвержденным совместным решением администрации и профкома.

     При всех преимуществах СБТ (простота, наглядность, универсальность, гибкость) она имеет два существенных недостатка. Во-первых, оценка не связана с конечными результатами деятельности предприятия. Во-вторых, методика СБТ носит вид штрафных санкций, поскольку регистрирует упущения в работе и не в полной мере использует методы морального поощрения. Отсутствие непосредственного влияния итогового показателя на экономические и социальные результаты деятельности предприятия снижает ценность методики.

     Методики  оценки результатов труда ориентируют управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности. За базисное значение оценочных показателей принимается план или норматив, а их соизмерение с фактическими значениями осуществляется с помощью весовых коэффициентов [15, c. 576].

     К этой группе относится разработанная  и внедренная в 80-х годах в Нижнем Новгороде методика комплексной оценки управленческого труда (КОУТ).

     Достоинством данной группы методик является оценка результативности работы управленческого персонала по конечным результатам производства с ориентацией на улучшение фактических показателей. Однако они также не лишены недостатков, прежде всего в формировании совокупности показателей конечных результатов и их соизмерении.