Оценка эффективности методов управления риском

На уровне принятия руководством стратегических решений можно выделить следующие  внутренние планово-маркетинговые  факторы риска: 

• ошибочный  выбор или неадекватная формулировка собственных целей предприятия; 

• неверная оценка стратегического потенциала предприятия, 

• ошибочный  прогноз развития внешней для  предприятия хозяйственной среды  в долгосрочной перспективе и  др. Остановимся более подробно на характеристике именно этих факторов риска. 

1. Стратегическое  планирование начинается с формулирования  целевых установок предприятия,  которые затем кладутся в основу  разработки стратегии. Риск, возникающий  из-за неверной трактовки стратегических  целей, весьма высок, так как  вся последующая разработка стратегии  вследствие этой ошибочной исходной  позиции может пойти в ложном  направлении. 

2. Происхождение  ошибки в оценке стратегического  потенциала предприятия и соответствующего  фактора риска может быть обусловлено  погрешностью исходных данных  о техническом и технологическом  потенциале предприятия, отсутствием  или игнорированием информации  о назревающем технологическом  скачке, грубостью или неадекватностью  выбранного метода диагностического  обследования предприятия и т.п.  Например, при диагностическом обследовании  потенциала предприятия не было установлено, что реализованная на предприятии технология - устарела, и уже созрели условия для ее обновления. 

Аналогичная ошибка при определении потенциала предприятия может корениться также  в неправильной оценке степени автономности предприятия, т.е. его независимости  от других производственных или коммерческих структур. Возможны неверные оценки фактического разграничения прав собственности, владения и управления на землю, основные производственные фонды, доходы и т.д. 

3. Прогнозирование  динамики внешней социально-экономической  среды, так же как и научно-технического  развития, представляет собой сложную  многоаспектную задачу. Точность таких прогнозов весьма невелика, и использовать их следует с известной осторожностью. Основываясь на ошибочном прогнозе развития внешней среды, разработчики стратегии могут предлагать такие варианты стратегического плана, которые окажутся нереализуемыми или несоответствующими намеченным целям. 

Риск в  принятии решений тактического уровня прежде всего сопряжен с возможностью искажения или частичной утраты содержательной информации при переходе от стратегического планирования к тактическому. Если при разработке конкретных тактических решений они не подвергались проверке на соответствие выбранной стратегии предприятия, то такие результаты. даже будучи достигнутыми, могут оказаться вне магистрального стратегического направления деятельности предприятия и таким образом ослабить его экономическую устойчивость. 

К этой группе можно отнести такой фактор, как  недостаточное качество управления предприятием. В свою очередь это  может быть обусловлено отсутствием  таких необходимых качеств «управленческой  команды», как сплоченность, опыт совместной работы, навыки управления людьми и  т.п. 

На любом  уровне принимаемых решений присутствуют как внешние, так и внутренние для данного предприятия факторы  риски. Можно предположить, что для  стратегических решений количество и роль внешних факторов риска  значительно выше, чем для тактических  или оперативных. Выявление и  идентификация факторов риска относятся  к наиболее важным в настоящее  время задачам экономического анализа  деятельности производственного предприятия. 

4. Методы  управления риском 

В ходе разработки стратегии предприятия концепция  приемлемого риска реализуется  в виде двухстадийного комплекса процедур «оценки» и «управления риском». 

Оценка риска - это совокупность регулярных процедур анализа риска, идентификации источников возникновения риска, определения  возможных масштабов последствий проявления факторов риска и определения роли каждого источника в общем профиле риска данного предприятия. Оценка риска стратегии предприятия строится на всестороннем (научном, техническом, технологическом, хозяйственном, маркетинговом, социальном и т.п.) изучении предприятия и среды его функционирования как источников риска, анализе внешних и внутренних факторов риска, составление цепочек развития событий при действии тех или иных факторов риска, определении показателей оценки уровня риска, а также на установлении механизмов и моделей взаимосвязи показателей и факторов риска. 

Управление  риском включает в себя разработку и реализацию экономически обоснованных для данного предприятия рекомендаций и мероприятий, направленных на уменьшение уровня риска до приемлемого уровня. Управление риском опирается на результаты оценки риска, техникотехнологический и экономический анализ потенциала и среды функционирования предприятия, действующую и прогнозируемую нормативную базу хозяйствования, экономико- математические методы, маркетинговые и другие исследования. 

Объектом  оценки и управления риском здесь  являются стратегические решения предприятия, стратегический план, содержащий ряд  утверждений относительно будущего развития внешней по отношению к  предприятию среды, рекомендаций по образу действий руководства и коллектива предприятия, прогнозных высказываний о реакциях на планируемые стратегические мероприятия потребителей продукции, поставщиков сырья, конкурентов  и др. 

В реальных хозяйственных ситуациях, в условиях действия разнообразных факторов риска  могут использоваться различные  способы снижения уровня риска, воздействующие на те или иные стороны деятельности предприятия. Многообразие применяемых в хозяйственной практике промышленных предприятий методов управления риском можно разделить на четыре типа (рис. 5): методы уклонения от риска; методы локализации риска; методы распределения риска; методы компенсации риска- 

Рис. 5 Классификация  методов управления риском 

Методы уклонения  от риска наиболее распространены в  хозяйственной практике. Этими методами пользуются предприниматели, предпочитающие действовать наверняка, не рискуя. Руководители этого типа отказываются от услуг ненадежных партнеров, стремятся работать только с убедительно подтвердившими свою надежность контрагентами - потребителями и поставщиками, стараются не расширять круг партнеров и т.п. 

Хозяйствующие субъекты, придерживающиеся тактики  «уклонения от риска», отказываются от инновационных и иных проектов, уверенность  в выполнимости или эффективности  которых вызывает хотя бы малейшие сомнения. Так, банки, придерживающиеся «безрисковых стратегий», выдают кредиты только под конкретное обеспечение, т.е. под залог недвижимости или высоко-ликвидного товара и т.п. Методы локализиции риска используют в тех сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и идентифицировать источники риска- Выделив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и таким образом снизить уровень финального риска предприятия. Подобные методы давно применяют многие крупные производственные компании, например, при внедрении инновационных проектов, освоении новых видов продукции, коммерческий успех которых вызывает большие сомнения. 

Методы распределения  риска представляют собой более  гибкие инструменты управления. Один из основных методов заключается  в распределении общего риска  путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела- Предприятие имеет возможность  уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих  проблем в качестве партнеров  другие предприятия и даже физические лица Для этого могут создаваться акционерные общества, финансово-промышленные группы; предприятия могут приобретать акции друг друга или обмениваться ими, вступать в различные консорциумы, ассоциации, концерны. 

В некоторых  случаях бывает возможным распределение  общего риска по времени или по этапам реализации некоторого долгосрочного  проекта или стратегического  решения. 

К этой же группе методов управления риском относятся  различные варианты диверсификации: 

• диверсификация деятельности, понимаемая как увеличение числа используемых или готовых  к использованию технологий, расширение ассортимента выпускаемой продукции  или спектра предоставляемых  услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей, на предприятия разных регионов и т.п., 

• диверсификация рынка сбыта, т.е. работа одновременно на нескольких товарных рынках, когда  неудача на одном из них может  быть компенсирована успехами на других; 

• диверсификация закупок сырья и материалов предполагает взаимодействие со многими поставщиками, позволяя ослабить зависимость предприятия  от его «окружения», от ненадежности отдельных поставщиков сырья, материалов и комплектующих; 

Аналогичные диверсификационные приемы снижения риска возможны и применительно к другим направлениям деятельности или элементам стратегии предприятия. 

Методы компенсации  риска - еще одно направление борьбы с различными угрожающими ситуациями, связанное с созданием механизмов предупреждения опасности. По виду воздействия  эти методы относят к упреждающим  методам. Эти методы, как правило, более трудоемки, требуют обширной предварительной аналитической  работы, от полноты и тщательности которой зависит эффективность  их применения. 

К наиболее эффективным методам этого типа относится использование в деятельности предприятия стратегического планирования. 

Разновидностью  этого метода можно считать прогнозирование  внешней экономической обстановки. Суть этого метода заключается в  периодической разработке сценариев  развития и оценке будущего состояния  среды хозяйствования для данного  предприятия, в прогнозировании  поведения возможных партнеров  или действий конкурентов, изменений  в секторах и сегментах рынка, на которых предприятие выступает продавцом или покупателем и, наконец, в региональном и общеэкономическом прогнозировании. 

Разумеется, эти прогнозы немыслимы без отслеживания текущей информации о соответствующих  процессах. Поэтому важный и эффективный  метод - «Мониторинг социально-экономической  и нормативно-правовой среды». Существенным подспорьем здесь может стать  информатизация предприятия - приобретение актуализируемых компьютерных систем правовой и нормативно- справочной информации, подключение к сетям  коммерческой информации, например, с  помощью сети Интернет, проведение собственных прогнозно- аналитических исследований, заказ соответствующих услуг консультационных фирм и отдельных консультантов и т.п. Полученные в результате данные позволяют уловить новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, заблаговременно подготовиться к нормативным новшествам, предусмотреть необходимые меры для компенсации потерь от изменения правил ведения хозяйственной деятельности, «на ходу» скорректировать тактические и стратегические планы. 

Метод «создание  системы резервов» очень близок к страхованию, но сосредоточенному в пределах самого предприятия. В  этом случае на предприятии создаются  страховые запасы сырья, материалов и комплектующих, резервные фонды  денежных средств, формируются планы  их развертывания в кризисных  ситуациях, не задействуются свободные  мощности, устанавливаются как бы впрок новые контакты и связи. 

Предприятие, решившее реализовать в качестве средств борьбы с риском метод  активного целенаправленного маркетинга, должно «агрессивно» формировать спрос  на свою продукцию. Для этого используются различные маркетинговые методы и приемы: сегментация рынка, оценка его емкости; организация рекламной  кампании, включая всестороннее информирование потенциальных потребителей и инвесторов о наиболее благоприятных свойствах  продукции и предприятия в  целом; анализ поведения конкурентов, выработка стратегии конкурентной борьбы, разработка политики и мер управления издержками и т.п. 

6. МЕТОД  «ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ» 

Оценка альтернатив  в случае, когда действие, предпринимаемое  на одной стадии, зависит от действия, предпринятого на предыдущей, является достаточно сложной. 

Построение  «дерева решений» чаще всего используется для анализа проектных рисков. Метод применяется для тех  проектов, которые имеют обозримое  количество вариантов развития. При  этом аналитик, осуществляющий построение «дерева решений», для формулирования различных сценариев развития проекта  должен обладать необходимой и достоверной  информацией с учетом вероятности  и времени их наступления. Можно  предложить следующую схему управления проектом, последовательности сбора  данных для построения «дерева решений»: . определение состава и продолжительности фаз жизненного цикла проекта; . определение ключевых событий, которые могут повлиять на дальнейшее развитие проекта; . определение времени наступления ключевых событий; . формулировка всех возможных решений, которые могут быть приняты в результате наступления каждого ключевого события; . определение вероятности принятия каждого решения; . определение стоимости каждого этапа осуществления проекта (стоимости работ между ключевыми событиями) в текущих ценах. 

На основании  полученных данных строится «дерево  решений», структура которого содержит узлы, представляющие собой ключевые события (точки принятия решений), и  ветви, соединяющие узлы, - работы по реализации проекта.