Новые тенденции в производственном менеджменте

         На предприятиях ЕХС реализуется уникальная система управления производством.

        Одним из основных принципов, положенных в основу промышленного производства компании ЕХС, является использование минимального количества компонентов сторонних производителей, что до минимума снижает зависимость от поставщиков. Немаловажен и экономический фактор – компания получает возможность минимизировать издержки и максимально снизить себестоимость конечной продукции.

         В этой ситуации обеспечение безостановочного поточного производства и максимальное использование всех имеющихся ресурсов является жизненно важной задачей. Для ее решения менеджеры и программисты компании ЕХС применили самые современные разработки в области менеджмента и психологии управления персоналом, а также информационные и сетевые технологии. Результаты долгой и тщательной работы себя оправдали.

         Сегодня компания ЕХС имеет в своем распоряжении уникальную автоматизированную систему комплексного обеспечения производства (АСКОП).

         С помощью данной системы реализуются такие стадии, как планирование и работа с данными текущего и прошедшего периодов. Например, задача этапа планирования – составить наиболее эффективную программу действий для каждого производственного подразделения, соотнести потребности в производимом оборудовании с существующей производственной мощностью и правильно распределить приоритеты заказов. Здесь крайне важна индивидуальная работа с каждым клиентом, проводимая топ-менеджерами компании.

        После определения приоритетов проводится компьютерная обработка исходных для производства данных. С помощью АСКОП эти данные раскладываются на «составляющие» – элементарные единицы сырья и трудозатрат.

После компоновки данных АСКОП руководители ЕХС получают общую картину состояния  производства и оперативно решают основные вопросы.

        Служба снабжения получает в свое распоряжение график необходимых поставок сырья. При его составлении система учитывает не только единицы плана, но и большое количество прочих факторов: время, необходимое для производства отдельных узлов; стадию производства, на которой необходима данная единица сырья; время доставки данной позиции и т.д. Организация такой системы снабжения позволила осуществить поточный процесс с минимальными затратами на хранение и оптимальным использованием оборотных средств.

         Руководители производственных подразделений также получают в свое распоряжение графики, но несколько другого свойства. Плановые единицы продукции раскладываются автоматизированной системой на элементарные узлы, каждый из которых описывается не только определенным количеством сырья, но и задействованными трудовыми ресурсами. Таким образом, руководители получают возможность оценить, сколько работ (в человеко-часах) должно будет выполнить каждое подразделение в плановом периоде. Данный анализ очень полезен для определения графиков работы и  принятия решений о расширении штата или пересмотре состава производственных групп.

        Кроме того, АСКОП предоставляет информацию о планируемой степени загрузки оборудования и текущем износе, что позволяет оптимизировать использование основных  фондов. В свою очередь, топ-менеджмент компании, опираясь на данные о закупках сырья, загрузке оборудования и персонала производственных подразделений, планирует и структурирует затраты на производство. Это позволяет регулярно проводить переоценку себестоимости и основных затрат, что является необходимым для общего планирования деятельности компании ЕХС. Также руководители могут проводить он-лайн мониторинг: отслеживать интенсивность основных материальных и товарных потоков, состояние складов, уровень текущей загруженности подразделений, объем работы, выполненный подразделением или отдельным работником за текущий период (день, неделю, месяц).

          Такой точный и всесторонний учет позволил выстроить четкую и прозрачную систему управления производством ЕХС, оптимизировать график работы подразделений, поощрять наиболее добросовестных работников, корректировать технологию производства и решать множество не менее важных вопросов и задач[10].

         В последние годы после продолжавшегося целое десятилетие тяжелого кризиса в промышленности России наблюдается заметное оживление. Наметившаяся стабилизация внутреннего рынка способствует повышению эффективности деятельности российских промышленных предприятий и делает для них актуальными проблемы обновления техники и технологии, совершенствования системы управления и снижения издержек. Современные российские предприятия переживают сегодня посткризисную фазу, которая определяется как предшествующей историей, так и современными тенденциями рынка.

         Наблюдавшийся с 1991 по 1998 гг. в спад промышленного производства в России был обусловлен целым рядом факторов, которые по отношению к предприятиям можно условно разбить на две группы: внешнюю и внутреннюю.     К внешним факторам относятся:

• затянувшаяся на десятилетие структурная перестройка народного хозяйства;
• разрыв старых еще социалистических хозяйственных связей;
• инфляция и инфляционные ожидания, ведущие к огромным процентным ставкам за пользование краткосрочных банковских кредитов, которые промышленные предприятия не в состоянии отработать;
• хроническая нехватка денежных ресурсов у предприятий, что ведет к цепочке неплатежей и преобладанию бартерных эрзац схем расчетов предприятий между собой;
• спад инвестиционной активности и катастрофический износ основных фондов предприятий и т.д.

        Важнейшими внутренними факторами, влияющими на положение предприятий, являются:

• уровень технологии, используемой на предприятии (возраст парка технологического оборудования и его структура, уровень обслуживания и ремонта оборудования, уровень транспортно-складского обеспечения, уровень прогрессивности технологических процессов по стадиям производства и т.д.);
• состояние организации производства (уровень специализации цехов и участков, уровень ритмичности производства, уровень загрузки производственных ресурсов, уровень операционного планирования и диспетчирования производства, нормирование и т.д.);
• совершенство управления предприятием (уровень стратегического планирования и формирования оптимальной производственной программы, уровень маркетинга и прогнозирования, уровень ассортиментного планирования, наличие контроллинга производственно-финансовой деятельности - то есть учет и анализ, технология принятия управленческих решений, мотивация персонала, контроль исполнения и т.д.).

         Как показывает практика, несмотря на то, что все российские предприятия находятся практически в одинаковых внешних условиях, среди них есть такие, которые адаптировались к внешней среде и работают вполне успешно. Следовательно, упадок многих предприятий объясняется не только наличием неблагоприятных внешних условий, но также и внутренними причинами, определяющими чрезвычайно высокий уровень производственных затрат.

         Исторически, методология Enterprise Requirement Planning (ERP), то есть планирование ресурсов предприятия, является результатом последовательного развития, начавшегося с концепции Material Resource Planning (MRP), обеспечивавшей планирование потребностей предприятий в материалах.           Преимущества, даваемые MRP, состоят в минимизации издержек, связанных со складскими запасами сырья, комплектующих, полуфабрикатов и прочего, а также с аналогичными запасами, находящимися на различных участках непосредственно в производстве.

         В основе этой концепции лежит понятие Bill Of Material (BOM), то есть спецификации изделия, которая показывает зависимость внутреннего для предприятия спроса на сырье, комплектующие, полуфабрикаты и т.д. от плана выпуска (бюджета реализации) готовой продукции. При этом очень важную роль играет фактор времени, поскольку несвоевременная доставка материалов может привести к срыву планов выпуска готовой продукции. Для того чтобы учитывать временную зависимость производственных процессов, информационной системе, поддерживающей реализацию концепции MRP на предприятии, «необходимо знать» технологию выпуска продукции (технологическую цепочку), то есть последовательность технологических операций и их продолжительность. На основании плана выпуска продукции, BOM и технологической цепочки в MRP - системе осуществляется расчет потребностей в материалах в зависимости от конкретных сроков выполнения тех или иных технологических операций.

         Однако у методологии MRP есть серьезный недостаток. При расчете потребности в материалах не учитываются загрузка и амортизация производственных мощностей, стоимость рабочей силы, потребляемой энергии и т.д. Поэтому в качестве логического развития MRP была разработана концепция Manufacturing Resource Planning (планирование производственных ресурсов), сокращенно называемая MRP II. В рамках MRP II можно уже планировать все производственные ресурсы предприятия: сырье, материалы, оборудование, людские ресурсы, все виды потребляемой энергии и пр.

          Далее концепция MRP II развивалась в соответствии с тенденциями изменения рынка и порождаемыми ими новыми потребностями в управлении предприятиями. К MRP II постепенно добавлялись возможности по учету и управлению другими затратами предприятия. Так появилась концепция ERP, называемая иногда также Enterprise-wide Resource Planning (планированием ресурсов в масштабе предприятия). В основе методологии ERP лежит принцип единого хранилища данных (repository), содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения бизнеса, включая финансовую информацию, данные, связанные с производством, управлением персоналом, или любые другие сведения. Это устраняет необходимость в передаче данных от одной информационной системы к другой и создает дополнительные возможности для анализа, моделирования и планирования. Кроме того, любая часть информации, которой располагает данная организация, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями.

         Начиная с середины 90-х годов, концепция ERP стала очень популярной в производственном секторе, поскольку ее использование для планирования ресурсов позволило существенно сократить время выпуска продукции, снизить уровень товарно-материальных запасов, а также улучшить обратную связь с потребителем при одновременном сокращении административного аппарата. Методология ERP позволила объединить информацию обо всех ресурсах предприятия добавляя, таким образом, к MRP II возможности управление заказами, поставками, финансами и т.д.

Итак:

• MRP (Material Requirement Planning) - это планирование потребности в материалах;
• MRP II (Manufacturing Resource Planning) - это планирование производственных ресурсов;
• ERP (Enterprise Resource Planning) - это планирование ресурсов всего предприятия.

         Стандарты MRP/ERP поддерживаются Американским обществом по контролю за производственными запасами APICS (American Production and Inventory Control Society). MRP/ERP - это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, предназначенных для повышения показателей экономической деятельности предприятия. Так, изданный APICS в 1989 г. стандарт «MRP II Standard System», содержит 16 групп функций производственно - сбытовой системы:

1. Планирование продаж и производства (Sales and Operation Planning);
2. Управление спросом (Demand Management);
3. Составление плана производства (Master Production Scheduling);
4. Планирование материальных потребностей (MRP - Material Requirement Planning);
5. Спецификация продуктов (Bill of Materials);
6. Управление запасами (Inventory Transaction Subsystem);
7. Управление плановыми поставками (Scheduled Receipts Subsystem);
8. Управление на уровне производственного цеха (Shop Flow Control);
9. Планирование производственных мощностей (CRP - Capacity Requirement Planning);
10. Контроль входа/выхода рабочих потоков (Input/output control);
11. Материально техническое снабжение (Purchasing);
12. Планирование ресурсов для распределения (DRP - Distribution Resource Planning);
13. Планирование и контроль производственных операций (Tooling Planning and Control);
14. Управление финансами (Financial Planning);
15. Моделирование для производственной программы (Simulation);
16. Оценка результатов деятельности (Performance Measurement)[2].

          Стремясь повысить свою конкурентоспособность, российские компании проявляют все более глубокий интерес к лучшим мировым практикам в области технологий управления предприятием и активно ищут пути построения эффективных производственных систем.

         При кажущемся обилии бизнес-концепций в мире существует не так уж много систем производственного менеджмента, которые предлагают реальные методики повышения эффективности производства. Одна из таких систем, относительно недавно оформившаяся в своем современном виде, но уже получившая широкое признание по всему миру – концепция Lean production, в русской версии перевода “Бережливое производство”, в рабочем обиходе используется также название Лин, TPS/Лин – последнее от имени родоначальницы этой концепции – производственной системы компании Toyota (Toyota Production System).