Набор персонала фирмы

Хорошим и относительно недорогим  способом поиска персонала на вакансии среднего звена является реклама  в прессе. Если в запасе у фирмы  есть 2-3 недели, можно разместить рекламное объявление в специальных изданиях рынка труда. Важно грамотно его составить и грамотно обеспечить обратную связь, ответы на запросы заинтересовавшихся. Издание тоже следует выбирать правильно: если целевой сегмент - люди, находящиеся в активном поиске, следует дать рекламу в специализированную прессу. Если же это интересны те, кто работу не ищет, но готов рассмотреть что-то хорошее, то лучше размещать объявления в неспециализированных изданиях.

Заниматься подбором персонала  для фирмы может профессиональный рекрутер, представитель компании по подбору персонала или руководитель. Наиболее эффективным способом подбора  персонала считаются объявления в газетах (32 - 55%  менеджеров признают их ценность) и услуги рекрутерских фирм (20-38%). Однако руководители фирм отмечают, что использование газетных объявлений для привлечения кандидатов малоэффективно, так как почти 90% откликающихся на объявления не соответствуют необходимым требованиям, и только 1 человек из 100 действительно может работать в данной компании.

          1.4. Особенности рекрутинга для российских и иностранных компаний.

Крупные иностранные компании, выходящие на российский рынок, имеют  десятилетиями сложившуюся стабильную организационную структуру и  кадровую политику. Открывая свой офис в России и принося на рынок свои технологии, иностранная компания сталкивается с проблемой найти специалистов с необходимым опытом в данной, порой очень узкой сфере, хорошим знанием иностранного языка. Фирмы знают о существовании рекрутерских услуг, они готовы к затратам на поиск квалифицированных сотрудников, сделав которые и найдя хорошего специалиста, они уже не намерены с ним расставаться. Там существует хорошо разработанная система мотивации и оценки эффективности труда работников. Такие компании на начальном этапе деятельности в России нуждаются в консультировании относительно того, какого рода специалистов они могут найти на российском рынке, каков их уровень заработной платы, способы мотивации и т.п. Однажды оценив обстановку, они разворачивают бизнес, применяя свои методики управления персоналом практически без изменений.

Иную картину мы видим  среди российских компаний, которые  за неимением большого опыта работы на рынке и даже обладая информацией, понимая невозможность прямого  переноса западных методик в наши условия, вынуждены проходить путь формирования кадровой политики с азов и учиться на собственных ошибках.

Существует тип организаций, как правило, небольшие российские компании, финансовое состояние которых  не позволяет им подбирать опытных  специалистов. Они нанимают на работу молодых, еще не имеющих стажа  работы сотрудников или непрофессионалов в данной сфере бизнеса. Такие  люди со временем набираются опыта  и переходят в другие фирмы  уже как опытные специалисты. Некоторые крупные российские компании нанимают специалистов для очень  активной работы, требующей большой  самоотдачи, а через небольшой отрезок времени без сожаления расстаются с ними.

Во многих российских фирмах не существует социальных программ для  сотрудников. В отличие от иностранных  фирм, где хорошо проработана структура  организации и сотрудник четко знает свое место и функциональные обязанности, в российских фирмах человек, приходящий на одну должность, может выполнять работу, соответствующую другой. Структура этих фирм формируется хаотично в процессе их деятельности, что отражается и на политике подбора персонала. Так как не существует продуманного кадрового планирования, сотрудники часто подбираются, чтобы закрыть определенный участок работы, и руководство не задумывается в момент приема нового человека о том, каково его место в структуре, какие необходимые кадровые перестановки или изменения в системе управления следует сделать в связи с его приходом и пр. В данном случае структура подстраивается под конкретных людей, без расчета ее эффективности для того или иного бизнеса.

С такого рода  проблемами сталкивается рекрутер, попадающий в  организацию с целью выполнить  заказ руководства на подбор специалистов. Они обнаруживаются на этапе описания той деятельности, которую будет  выполнять специалист, и методов  оценки ее эффективности.

2.1. Проблема оценки кандидата  на вакантную должность. 

Эта часть  моей курсовой работы посвящена проблемам  оценки персонала.

Задача  службы персонала, осуществляющей оценку кандидата при приеме на работу, состоит с сущности в том, чтобы  отобрать такого работника, который  в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Несмотря  на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они  страдают общим недостатком –  субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему  объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом  в виде отдельных требований к  оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно (вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежно (относительно свободного влияния ситуативных факторов как погоды, настроения, прошлых успехов, неудач, возможно случайных.)
• достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками (насколько успешно человек справляется со своим делом.)
• с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно (оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, и возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдаемым, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Особенно ценными становятся навыки быстрой и эффективной  и главное, объективной, оценки, когда  от этого зависит результат или  успех работы. А это, например, такие  типичные ситуации⁴:

1. Приход нового сотрудника на работу. Оценить его по одному только виду - задача не из легких!
2. Нужно понять что-то во взаимоотношениях с подчиненными.
3. Переговоры и необходимость оценки партнера, его состояния, готовности либо неготовности к диалогу. Когда надо понять, где у него “камень за пазухой” и где его слабое место.
4. Неизбежные светские контакты - человека видишь первый раз и мельком. Как с ним себя вести и чего от него ждать?

Что специалист по подбору  персонала оценивает при встрече?

Множество различных вещей  одновременно. Первое, что проделывает, независимо от нашей воли, наше сознание, это - определяет, что за тип человека перед нами. Опытные люди оценивают  все вместе - и манеру держаться, и выражение лица, и манеру говорить - за секунду или даже за доли секунды. Когда типических черт, признаков  несколько, когда начинает вырисовываться связный узнаваемый портрет - мы уже  знаем, чего мы можем от человека ожидать. Как археологи, восстанавливающие  скелет доисторического животного  по зубу, мы по походке, манерам, даже почерку  и грамматическим конструкциям речи, выносим свой вердикт. Вы, конечно, догадываетесь, что совокупность свойств встречается в одном человеке вместе - не по совпадению! Понимая это, мы оцениваем людей по аналогии: “Этот человек напоминает Васю, следовательно, он может быть такой же по характеру и поступкам, как Вася!”. Если вы хорошо подумаете, поймете, что в таком подходе все же таится возможность ошибки!

Менеджер, анализируя человека “на глазок”, должен уметь отделить его состояние в данный момент от присущего ему постоянно качества. Нужно определить: человек неуверен в себе всегда - или ситуация вызывает у него неуверенность? От правильной оценки зависит правильность выводов и действий. Еще необходимо понять, что часть проявлений человека, которые специалист воспринимаете, может быть его реакцией на него! Иногда кадровики заранее предполагают, что именно сейчас увидят, - и невольно делают что-то, чтобы увидеть именно ожидаемое. Например, провоцирует конфронтацию своей готовностью к ней. Они невольно вносят в ситуацию свои ожидания, и собеседник тоже делает это. Таким образом, не желая того, сами себе обеспечивают результат “я так и знал!”.

Пример - теледебаты. В них  выступают, как правило, люди, которые  не впервые появляются перед камерой. Но внимательному наблюдателю видно, как эти люди приносят в ситуацию интервью жесткую систему своих  ожиданий - и начинают защищаться, когда  на них еще никто не нападал! В  результате - вместо охотника превращаются в дичь, потому что человеком с  готовой установкой легче манипулировать, его легче провоцировать, что  и делают ведущие этих программ.

Нужно постоянно напоминать: “То, что я вижу - это несколько  разных правд, и одну из них я сам  делаю своим отношением!”.

У каждого человека есть свои предубеждения и предрассудки. С предрассудками нельзя бороться - они нужны. Но их надо понимать, чтобы  при обдумывании ситуации делать на них поправку, и проверять! Наша система оценки оформлялась годами, а жизнь очень динамична. Значит - необходимо корректировать эту систему  постоянно. Например, у вас есть представление, как должен выглядеть менеджер или  секретарь? И всего пять-десять лет  назад это представление было бы единым у многих людей: молодой  менеджер - энергичный человек с  короткой строгой стрижкой, в костюме, белой рубашке и галстуке, а  секретарь - длинноногая девица 90-60-90 со скучающим хорошеньким лицом. А сегодня очень успешный менеджер (если это позволяет офисная культура) может носить пуловер и длинные  волосы, а секретарь часто бывает женщиной средних лет с приветливым  выражением лица.

Когда-то при приеме на работу у кадровиков существовал стереотип: “Оценивая кандидата, посмотрите на его стрижку и его ботинки!”  Но сейчас мы хорошо себе представляем бандита с хорошей стрижкой и  в дорогих начищенных ботинках, а  также типичного программиста - в  свитере и с сомнительной прической, но хорошего специалиста. Из-за такой  динамичности жизни полезная стереотипизация становится объектом для шутки - не более.

2.2. Ступени отбора кандидатов  на должность. 

Как правило, до принятия организацией решения о  приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:⁵

• предварительную отборочную беседу;
• заполнение бланка заявления;
• беседу по найму (интервью);
• тестирование;
• проверку рекомендаций и послужного списка;
• медицинский осмотр;
• принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.

Беседа  может проводиться разными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты  приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это  не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная  цель беседы – оценка уровня образования  претендентов, его внешнего вида и  определяющих личностных качеств. Для  эффективной работы менеджерам и  специалистам необходимо использовать общую систему правил оценки кандидата  на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления.

Претенденты, успешно прошедшие предварительную  беседу, должны заполнить специальный  бланк заявления и анкету.

Количество  пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось  сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную  оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая  возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью).

Исследования  показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США  принимаются на основе итогов беседы.

Существует  несколько основных типов беседы по найму:

• по схеме – беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможность получения информации;
• слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
• не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации. С другой стороны, интервьюер должен быть специалистом высокой квалификации.