Набор персонала фирмы

План.

Введение.

1. Подбор персонала.
1. Планирование в процессе подбора персонала.
2. Бюджетирование и затраты в процессе подбора персонала.
3. Способы подбора персонала.
4. Особенности рекрутинга для российских и иностранных компаний.
2. Оценка персонала.
1. Проблема оценки персонала.
2. Ступени отбора персонала.
3. Методы оценки персонала.
4. Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке персонала.
3. Конкурсный набор персонала на работу.
1. Цели и элементы конкурса.
2. Подходы к организации и проведению конкурса.
3. Этапы конкурса.
4. Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности.
1. Обоснование необходимости применения методов определения требований к кандидату.
2. Аттестационный метод.
3. Игротехнический метод.
4. Метод ситуационного моделирования.

Заключение.

Список  литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Проблема подбора персонала  является частью управления персоналом.

Найти толкового работника  всегда было проблемой, которую не решает связанное с безработицей наличие  свободных рук. Во всех странах и  во всех сферах деятельности ощущается  дефицит квалифицированных специалистов, что свидетельствует о хорошей  перспективе для развития рекрутерского бизнеса.

Развитие рыночной экономики  в России дало толчок образованию  сфер бизнеса, ранее не существовавших или существовавших в примитивных  формах. Стали возникать фирмы, специализирующиеся в подборе персонала для организаций, проведении рейтингов, оценке работающего. Сегодня особое внимание уделяется  подбору грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям  данной должности, т.е. обладающих в  полном  объеме необходимыми профессиональными  знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический  климат уже сложившегося коллектива. На сцену  вышел рекрутинг – профессиональный подбор персонала, включающий множество действий предприятия по поиску и привлечению на работу специалистов для достижения целей данного предприятия.

Цель моей курсовой работы – исследовать проблему подбора  персонала, и его оценки. Для того, чтобы правильно подобрать кандидата на замещение вакантной должности, нужно предъявить определенные требования к кандидату. Соответственно в своей курсовой работе я описал методы определения требований к будущему работнику.

Работа состоит из четырех  частей. Первая часть посвящена проблемам  подбора персонала. Вторая часть  работы о том, как оценить кандидата  на замещение вакантной должности. В третьей части работы описываются  мероприятия, связанные с конкурсным набором на работу. Конкурс необходимо проводить по каким-то критериям, и  в заключительной части работы я  описал эти 3 метода.

В процессе написания курсовой работы я пользовался учебной  литературой по управлению персоналом, а также материалами периодической  печати.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1. Планирование  в процессе подбора персонала. 

Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов  в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или  руководителя - оптимизировать эти  процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.

Один из путей к этой цели - планирование и бюджетирование.

Планирование не сводится только к составлению кадрового  плана с заранее обозначенными  датами, к которым необходимо заполнить  те или иные вакансии. Оно предполагает более глубокий анализ реальных потребностей в персонале. Зачастую новую должность  создают просто потому, что могут  себе это позволить. На самом деле необходимо идти от нормирования труда, анализа трудозатрат и эффективности  использования рабочего времени. Это  сложные процессы, но только они  позволяют определить, действительно  ли необходима эта должность и  в какой момент она реально  должна быть заполнена. После того, как мы убедились, что это рабочее  место действительно нужно, определились со сроками, можно составлять кадровый план. Кадровый план позволяет описать  оптимальные, реальные и предельно  допустимые сроки закрытия той или  иной вакансии, а также сопоставить  загруженность по подбору персонала  в различные моменты времени. Например, можно спланировать подбор таким образом, чтобы не пришлось одновременно "закрывать" пять вакансий.

Есть кадровый план. Например, на квартал. Когда же начинать подбор? Специфика подбора руководителей  и редких специалистов заключается  в том, что переговоры с ними бывают очень продолжительными, обе стороны  многократно проверяют друг друга, прежде чем дать положительный ответ. Обе стороны готовы ждать. Поэтому  если в плане - заполнение вакансии финансового директора, то можно  начать подбор и за 3 месяца. Если нужен  обычный секретарь или торговый представитель, то ранее, чем за месяц, поиск начинать не стоит: по таким  вакансиям решения принимаются  быстро и более двух недель стороны  обычно не ждут. Есть промежуточные  варианты. Безусловно, необходимо учитывать, насколько редко встречаются  специалисты данной квалификации и  насколько привлекательны предлагаемые условия. Чем более редкого специалиста  ищет компания и чем менее привлекательны условия, тем выше вероятность больших  временных затрат. Поэтому процессу планирования сроков начала подбора  должно предшествовать изучение рынка  труда, уровней зарплат и спроса на специалистов различных категорий.

Со стороны очень заметно, что процесс подбора персонала  очень редко грамотно планируется. Типичная фраза менеджера по персоналу  или руководителя: "Он нам был  нужен еще вчера". Хочется задать встречный вопрос: "А где же были Вы?" Скорее всего, данная ситуация - результат или отсутствия системы  планирования вообще или неправильной системы принятия решений. Еще одна интересная и, к сожалению, очень  типичная ситуация, - процесс поиска специалиста на вакансию отнюдь не самого высшего уровня тянется много  месяцев. Как-то раз специалисты  наблюдали ситуацию, когда ассистента руководителя компании искали больше полугода и просмотрели больше 100 кандидатов¹. Если так долго без специалиста обходились, может быть, и реальной потребности не было.

Планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Чем больше времени  на поиск, привлекательнее условия  и благоприятнее для работодателя ситуация на рынке, тем больше вариантов. Следовательно, тем меньше затрат на подбор персонала понесет компания. Здесь как раз находится точка  пересечения вопросов планирования и бюджетирования в подборе персонала. Эти два процесса не могут быть разделены. Чем более грамотно составлен  план, тем большие возможности  варьировать методы поиска и, следовательно, использовать низкозатратные технологии.

 

1.2. Бюджетирование  и затраты в процессе подбора  персонала. 

По некоторым подсчетам, затраты на подбор специалистов в  средних и крупных компаниях  США составляют 30 – 40 тыс. долл. на человека². Прием на работу менеджера в среднем обходится компании в 30-40% его будущего годового дохода. В эту стоимость включаются расходы на объявления в средствах массовой информации, зарплата сотрудников, занятых отбором кандидатов, оплата услуг рекруитских фирм, телефонные переговоры и пр.

Бюджет на подбор персонала  обязательно должен учитывать, насколько  данный специалист является редким, трудно ли его найти. Есть вакансии, закрывать  которые следует преимущественно  с помощью рекрутинговых компаний. Здесь экономия может привести к  последующим потерям за счет некачественного  или несвоевременного подбора. Это  касается "горящего" поиска руководителей  высшего звена, редких специалистов. Если есть время (2-3 месяца, не меньше) можно  попытаться искать по рекомендациям, через  Интернет и другими беззатратными методами. В этом случае произойдет незапланированная экономия бюджета, которая позволит в дальнейшем более свободно располагать средствами.

Нередко встречается курьезная  ситуация: на каждую вакансию бюджет планируется, а на весь квартал - нет. Это приводит к значительным проблемам: у менеджера  по персоналу нет гибкости и возможности "перебрасывать" средства. Специалисты  консалтинговых фирм сталкивались с  подобной ситуацией, когда был определен  бюджет на каждую вакансию, причем явно недостаточный для обращения  в рекрутинговое агентство с  высоким качеством оказания услуг, но у менеджера по персоналу не было возможности перераспределять бюджет. В результате вакансии высокого уровня не закрывались, средний уровень  несколько страдал, но зато простые  вакансии, которые можно было закрыть  и без помощи рекрутеров, шли на ура.

Интересно, что есть компании, которые вообще не планируют бюджет на подбор персонала. Руководитель говорит: "Я плачу зарплату отделу кадров, пусть они и ищут", что неверно. Один специалист не может заменить собой несколько разных организаций  с достаточно большими информационными  и рекламными возможностями. Поэтому  бюджет должен быть, но он должен иметь  обоснование для поиска специалистов с учетом конкретной специфики.

Интересно оценить влияние  кризиса и посткризисной ситуации на процессы планирования и бюджетирования. Конечно, компании стали экономнее, они не так легко тратят деньги на подбор персонала, однако появилась  потребность в планировании и  бюджетировании. До кризиса 1998 года многие компании практически передоверяли работу по подбору персонала рекрутинговым  агентствам, поэтому в планировании особой потребности не было: агентства  работали достаточно оперативно, а  бюджетирование представляло собой  суммирование гонораров за подбор на все вакансии.

Сейчас позволить себе подобное не может почти никто, поэтому  приходится учиться планированию и  бюджетированию. Есть мнение, что эти  процессы не входят в компетенцию  менеджера по персоналу, что это  слишком сложно и не дает должного эффекта (само собой, высказавшийся  пожелал остаться неизвестным). Это  мнение - в меньшинстве. Большинство  менеджеров по персоналу и руководителей  считают по-другому. Для всех это - благо. Компания вовремя получает специалиста, не затрачивая на это лишних средств, менеджер по персоналу или  руководитель избегает цейтнота, рекрутеры  избегают соблазна пожертвовать качеством  для соблюдения сроков. В итоге  все экономят силы, средства, и, в  конечном счете, время, потому что в  спешке качество редко остается хорошим. Обычно планирование и бюджетирование ассоциируется с финансовым или  планово-экономическим отделом. На самом деле планирование и бюджетирование должны стать неотъемлемой частью любых  процессов в организации.

Чем выше требования к претендентам на вакансию, тем меньше кандидатов может участвовать в конкурсе. Авторы, пишущие о проблемах управления персоналом в организациях, выделяют два способа поиска специалистов на замещение вакантной должности: внутренний и внешний. Внутренний – это человеческие ресурсы самого предприятия. Если среди кандидатов внутри компании не находится достойных занять данную должность, компания обращается к внешним источникам - собственным базам данных на специалистов, приславших некогда информацию о себе, средствам массовой информации, фирмам по подбору персонала, конкурирующим компаниям и компаниям-партнерам и пр.

 

          1.3. Способы подбора персонала.

Если удалось запланировать  потребность в персонале за месяц  и более, то лучше всего начать с беззатратных методов поиска: дать информацию в сети Интернет, обратиться в профессиональные ассоциации, соответствующие вузы и к базе данных фирмы. Интересно, что база данных, накопившаяся в компании, может быть интересна как источник профессиональных рекомендаций. Например, главный бухгалтер, который уже есть в базе, вероятно, сможет порекомендовать хорошего кассира или бухгалтера. При этом Вы получите не только информацию о человеке, ищущем работу, но и профессиональную оценку его навыков и деловых качеств. Информация в Интернет работает очень по-разному, в зависимости от вакансии, которая Вас интересует. Высока эффективность Интернета при поиске секретарей, программистов и специалистов по информационным технологиям. Существуют также web-сервера, специализирующиеся на размещении вакансий на менеджерские и управленческие позиции. Особые преимущества для беззатратных технологий сеть Интернет дает при поиске региональных представителей и наборе перонала для региональных отделений и филиалов компании.

Очень эффективен метод "прямого  поиска"³. На это, правда, необходимо довольно много времени и хорошая подготовка в технологиях. Суть метода в том, что нужному специалисту предлагается напрямую перейти в компанию. Этот способ эффективен только тогда, когда необходимо найти редких специалистов или руководителей высшего звена. При этом желательно, чтобы условия, на которые приглашают человека, были лучше среднерыночных.

Метод "прямого поиска", или head hunting, очень эффективен. Можно существенно повысить эффективность работы компании за счет привлечения действительно сильного специалиста. Хотя есть опасность: если одна компания  смогла переманить его от конкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое. Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию приходящий сотрудников. Если мотивация связана с перспективами роста, содержательной стороной работы, то скорее всего, что специалист был найден правильно. Если он был заинтересован только увеличением зарплаты на 10% больше, чем у него было, то стоит подумать, правильно ли взяли этого человека.

Но главное, о чем следует  подумать до начала "прямого поиска", это о времени, которое занимает этот метод, и о необходимости "играть", придумывать что-то новое, версии, которые  позволят добиться цели. Так что  наряду с неоспоримыми достоинствами (беззатратность, высокая эффективность и другое), метод "прямого поиска" имеет и негативные стороны.