Набор кадров

 определение   потребностей   в   персонале,   производимое   в   неразрывной

 количественной  и  качественной  связи.  Это  включает  в  себя  не  только

 обоснование  гарантии развития предприятия,  но и гарантии его экономического  роста. Эти цели достигаются   за  счет  оптимальной  структуры   персонала  и наиболее успешной  реализации потенциала сотрудников  и кадрового  потенциала фирмы. 

                    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах

     Понимание динамики факторов, влияющих на потребности  организации в человеческой силе, является основой планирования человеческих ресурсов.

     Современные организации используют различные  методы планирования от самых простых до сложных многофакторных моделей.

     Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый  метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников - повышение производительности труда, повышении цен и т.д.

     Экспертные  оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей, для этого могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный отделом человеческих ресурсов вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия в отношении потребностей в рабочей силе.

     Преимущества метода экспертных оценок заключается в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.[1,c.35]

     Компьютерные  модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а так же информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивает применение этого метода крупными организациями.

     На  основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу. 
 
 
 
 
 
 
 

1.3. Оценка потребности в персонале

           Очевидно, что планирование  потребности в персонале – часть

 общего  процесса планирования  в  организации.  В  конечном  итоге  успешное  кадровое планирование основывается  на знании ответов на следующие  вопросы:

           1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

           2. Каким образом  можно  привлечь  нужный  и  сократить  или  оптимизировать использование излишнего персонала;

           3. Как лучше использовать  персонал  в  соответствии  с  его  способностями, умениями и внутренней мотивацией;

           4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала;

           5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

      Планирование персонала осуществляется  в три этапа:

           1.Прогноз  потребности  в  кадрах  сбор  информации  о   качественной   и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

           2. Планирование наличия кадров: установление фактического наличия  кадров  с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;

           3. Планирование несоответствия фактических и  плановых  показателей  наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

      Важный момент в оценке  персонала   –  разработка  организационного  и

 финансового  планов укомплектования, включающих:

. разработку  программы мероприятий по привлечению  персонала;

. разработку  или адаптацию методов оценки кандидатов;

. расчёт  финансовых затрат на привлечение  и оценку персонала;

. реализацию  оценочных мероприятий

. разработку  программ развития персонала;

. оценку затрат  на осуществление программ развития  персонала. 

Глава 2.   Основные виды кадрового планирования

2.1. Расчёт  потребности в персонале.

              Определить   необходимую    численность    рабочих    и    их

 профессиональный  и  квалификационный  состав  позволяют:  производственная программа,  планируемый рост повышения производительности труда и  структура работ.

           Расчёт численности персонала  может быть текущим или   оперативным

 и  долговременным или перспективным. 

                      Текущая потребность в персонале. 

      Общая потребность предприятия  в кадрах А определяется как сумма: 

      А = Ч + ДП, 

      где  Ч  –  базовая   потребность  в   кадрах,   определяемая   объёмом

 производства; 

      ДП – дополнительная потребность  в кадрах.

      Базовая потребность предприятия   в кадрах Ч определяется по  формуле:

      Ч = ОП / В,

      где ОП – объём производства;

      В – выработка на одного  работающего. 

      Более  конкретные  расчёты   производятся   отдельно   по   следующим

 категориям:

. рабочие  – сдельщики  (с  учётом  трудоёмкости  продукции,  фонда  рабочего времени, уровня выполнения норм)

. рабочие  – повременщики (с учетом закрепленных  зон и  трудоемкости  работы, норм  численности  персонала,  трудоемкости  нормированных   заданий,  фонда рабочего времени)

. ученики  (с учетом потребности  в   подготовке  новых  рабочих  и  плановых

 сроков  обучения)

. обслуживающий  персонал  (ориентируясь  на  типовые   нормы   и   штатное расписание)

. руководящий  персонал (определяется исходя из  норм управляемости). 

      Дополнительная потребность в  кадрах ДП –  это различие  между общей

 потребностью  и наличием персонала на начало  расчетного периода.

      При расчете дополнительной потребности  учитываются:

. развитие  предприятия (научно обоснованное  определение прироста  должностей  в связи с увеличением производства)

      ДП = Апл – Аб,

      Где Апл  и Аб  - общая потребность  в  специалистах  в  планируемый   и

 базовый  периоды;

. частичная  замена практиков, временно заменяющих  должности специалистов

      ДП = А пл  S  К в,

      где  К в – коэффициент  выбытия специалистов (практика  показывает, что

 это  2- 2 % от общей численности в  год);

.  возмещение  естественного  выбытия   работников,   занимающих   должности специалистов  и руководителей (оценка демографических  показателей  кадрового состава, учет смертности ...)

. вакантные  должности, исходя из  утвержденных  штатов,  ожидаемого  выбытия работников. 

                 Долговременная потребность в  специалистах.

      Этот расчёт осуществляется при  глубине планирования на  период  более

 трёх  лет.

      При  определении  потребности   в  специалистах   на   перспективу   и

 отсутствии  детальных  планов  развития  отрасли  и  производства  применяют метод расчета исходя  из коэффициента  насыщенности  специалистами,  который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства.  С  учетом показателя А  (потребность  в  специалистах)  будет  выглядеть   следующим образом:

      А = Ч р  S  K н,

      где Ч р  - среднесписочная численность  работающих;

      К н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Планирование использования кадров

      Осуществляется  посредством   разработки   плана   замещения   штатных

 должностей.

      Цель  –  по  возможности   целесообразное,  то  есть   экономичное   и

 справедливое  по отношению к человеку распределение  потенциала рабочей  силы между  вакантными рабочими местами.  Реализация  планирования  использования  кадров   должна   обеспечить    оптимальную    степень    удовлетворенности работа получателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

      При определении места работы  в  процессе  планирования  использования

 кадров  наряду с учетом  квалификационных  признаков  следует  принимать  во внимание также психические и физические нагрузки на  человека  на  том  или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого  на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования  рабочей силы   можно   будет  избежать   завышения   и    занижения    требований, профессиональных заболеваний, и др..

      Особые проблемы в планировании  использования  кадров  возникают   при обеспечении  занятости   таких  групп  работающих,  как  молодежь,   пожилые  работники и люди с ограниченными физическими и психическими  возможностями.[6,c.51]