Мутоды и управление конфликтами

     - методы, связанные с «разведением» частей организации участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

     - методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

     - методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

     - методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их обшей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

     Структурные методы воздействуют преимущественно  на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п.

     Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы нанести наименьший ущерб своим интересам.

     Выделяют  следующие основные стили поведения  в конфликтной ситуации:

     - приспособление, уступчивость;

     - уклонение;

     - противоборство;

     - принуждение;

     - сотрудничество;

     - компромисс;

     - решение проблемы.

     Переговоры  представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности работника. Как метод решения  конфликтов переговоры представляют собой  набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

     Объектом  переговоров обычно становится предмет  конфликта. В результате переговоров стороны могут прояснить его, убедиться в его иллюзорности, но могут и запутать⁹.

     Чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование  взаимозависимости сторон, участвующих  в конфликте; отсутствие значительного  разрыва в возможностях (полномочиях) участников конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

     Каждый  конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут оказаться преждевременными, а на других — запоздалыми и тогда придется предпринять только ответные агрессивные действия (табл. 1).

     Таблица 1.

     Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта

 

     Ответные  агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для  решения конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с использованием грубой силы, насилия.

     Однако  бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

     От  эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: размер дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих конфликтов и пр.

     Конфликты являются неизбежным результатом прогресса  и изменений, и их можно и нужно  использовать конструктивно¹⁰.

     Для этого у управления есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его  разрешении: умение вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

     Практика  показала, что сложилось три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта  и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.

     Уход от конфликта - преимущество состоит в том, что решение такого рода принимается очень быстро.

     Такой метод целесообразно применять  в случаях: банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выбирать время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; если время надвигающегося конфликта неудачно.

     Этот  метод не следует применять в  следующих случаях:

     - важности проблемы, лежащей в основе конфликтов;

     - наличия перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

     Разновидностью  метода «ухода от конфликта» является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп  времени, вдет по течению, стихийно.

     Этот  метод оправдан в условиях полной неопределенности, невозможности предвидеть варианты развития событий. Последствия при этом непредсказуемы.

     Следующий метод — уступок или приспособления. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований.

     Этот  метод используется в нескольких случаях:

     - когда администрация обнаруживает свою неправоту;

     - когда предмет столкновения более важен для другой стороны.

     - когда необходима минимизация потерь, когда превосходство явно на другой стороне;

     - когда гармония и стабильность особо важны.

     Метод «сглаживания» используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами  не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы, различия преуменьшаются. «Мы одна, дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку».

     Довольно  часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

     Метод «скрытых действий» используется тогда, когда управление конфликтом нуждается, с точки зрения администрации, в скрытых средствах его регулирования.

     Метод применяется:

     - при стечении экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

     - при отсутствии желания иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потерять имидж;

     - при невозможности вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия;

     - при дисбалансе сил, отсутствии паритета в ресурсах сталкивающихся сторон, что подвергает более слабую сторону повышенному риску или требует дополнительных издержек.

     Метод «быстрого решения» применяется  в случаях:

     - дефицита времени для принятия решения и в связи со сложившимися обстоятельствами;

     - изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации:

     - если обе конфликтующие стороны желают участвовать в поиске более лучших соглашений;

     - если ситуация конфликта не является остро противостоящей интересам сторон и не требует тщательно выработанных и согласованных решений;

     - понимания, что подобное «скорое» решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

     Метод «компромисса» является таким видом  соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.

     Суть  его — в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров  сторон.

     Метод «сотрудничества»— соперничающие  стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.

     Метод «силы» связан со стремлением оппонента  навязать свое решение другой стороне. Зачастую более сильная сторона  стремится заставить принять  свою точку зрения любой ценой.

     Этот  метод эффективен в ситуациях, где администрация имеет значительную силу над работниками.

3.2. Алгоритм анализа, оценки и разрешения конфликта

 

     Анализ  конфликта предполагает выявление  предмета, участников, их приоритетов, интересов, опасений, обстоятельств; выбор  стратегии его разрешения на основе прогноза последствий различных сценариев развития событий¹¹.

     Если  менеджеру стало известно о предконфликтной  ситуации, необходимо:

     - выяснить обстоятельства и суть возникших разногласий, их причину, источники и т.п.;

     - опросить лиц, обладающих информацией о зарождающемся про-тиворечии;

     - провести индивидуальную беседу с каждым из участников конфликта в целях определения их взглядов (мнений) о сложившейся ситуации и путей дальнейшей работы с ними;

     - определить возможные последствия разногласий;

     - принять активное участие в преодолении возникших разногласий.

     На  рисунке 2 представлена схема алгоритма  разрешения конфликта.

     Если  же конфликт уже начался, необходимо:

     - определить причины перерастания предконфликтной ситуации в конфликт;

     - принять меры, исключающие нанесение морального или материального ущерба со стороны противоборствующих сторон;

     - провести разбирательство по существу конфликта и дать ему принципиальную оценку;

     - добиться фактического устранения возникших острых разногласий, при необходимости административными средствами. 

     

     Рис. 2. Алгоритм разрешения конфликта 

     В целом, для разрешения конфликта  между подчинёнными менеджеру можно  составить следующие рекомендации:

     1. Нео6ходимо понять суть конфликта,  определить позиции и истинные  интересы сторон.

     Для этого следует:

     - побеседовать с оппонентами;

     - поговорить с сторонниками участников конфликтной ситуации;

     - получить информацию о сути конфликта от независимых и компетентных свидетелей (желательно от неформальных лидеров коллектива).

     2. Нужно выявить истинные причины конфликта и в дальнейшем пытаться разрешить противоречие, заключённое в интересах, а не в позициях.

       3. Необходимо определить, в чём каждый оппонент прав, а в чём не прав.