Первая группа причин конфликтов в организации проистекает из нарушения принципов строительства организации, разработанных классической теорией организации: принципов разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия.

     Вторая  группа причин состоит в процедурной  и технологической неопределенности.

     Третьи  группа причин — многоначалие.

     Четвертая группа причин — у руководителя слишком много подчиненных.

     Пятая группа причин — порочный круг в  управлении, когда власть, ответственность, средства, функции нечетко распределены между сотрудниками. Не меньше конфликтов возникает и при отсутствии очевидных предметов для спора. К этой группе относятся межличностные конфликты, проистекающие из психологических проблем оппонентов.

     К числу объективных причин конфликтов можно отнести те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений, установок и т. п. Объективные причины приводят к созданию предконфликтной обстановки — объективного компонента предконфликтной ситуации.

     Субъективные  причины конфликтов связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к выбору именно конфликтного, а не какого-либо другого способа разрешения создавшегося объективного противоречия. В любой ситуации есть возможность выбора конфликтного или одного из неконфликтных способов ее разрешения⁴.

     1). Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

     2). Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

     3). Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.

     Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

     4). Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится.

     Другие  распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

     5). Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

     6). Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях – весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

     Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением.

     Функция конфликта выражает, с одной стороны, его социальное назначение, а с другой — зависимость, которая возникает между ним и другими компонентами общественной жизни.

     В первом случае берутся во внимание последствия конфликта, во втором — направленность отношений конфликтующих субъектов социальных связей⁵.

     Любой конфликт имеет негативные и позитивные функции.

     Негативные  функции конфликта:

     - эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте;

     - представление о побежденных оппонентах, как о врагах;

     - ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

     - чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

     - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников после завершения конфликта;

     - сложное восстановление деловых отношений (шлейф конфликта).

     Позитивные  функции конфликта:

     - разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

     - сплочение коллектива при противоборстве с внешним врагом;

     - стимулирование к изменениям и развитию;

     - снятие синдрома покорности у подчиненных;

     - участники спора могут принять принципиально лучшие решения о своей жизни, чем авторитет извне;

     - получение новой информации и диагностика возможностей оппонентов.

2.2. Меры профилактики

 

     Вся деятельность по предупреждению конфликтов представляет собой одно из конкретных выражений человеческой способности обобщать имеющиеся теоретические, эмпирические данные и на этой основе предсказывать, прогнозировать будущее, распространяя, таким образом, область познанного на еще непознанное⁶.

     С целью предотвращения конфликтных  ситуаций необходимо принимать профилактические меры (рис.1).

     К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести:

     - выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;

     - баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;

     - выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;

     - выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

     - использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем. 

     

     Рис. 1. Направление профилактики конфликтных  ситуаций 

     К монетарным можно отнести следующие  побудительные системы:

     - организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

     - премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;

     - участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;

     - систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);

     - бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

     К немонетарным побудительным системам можно отнести:

     - открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;

     - привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

     - использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

     - применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;

     - использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

     - моральное поощрение персонала;

     - проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.). 

ГЛАВА 3. МЕТОДЫ УСТРАНЕНИЯ

3.1. Этапы работы по разрешению конфликта

 

     Управление  конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведению поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений⁷.

     Главное средство в разрешении конфликтов - это действия руководителя. Руководитель должен вмешаться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он чётко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.

     После первых попыток избежать конфликта, следующей стадией работы по его разрешению является выделение признаков. Иногда конфликт нелегко заметить, он может быть скрытым. Некоторые характерные признаки конфликтной ситуации:

     - словесное несогласие;

     - отсутствие открытого и доверительного общения;

     - сохраняющееся разделение во времени или пространстве;

     - распространение слухов и сплетен о противнике;

     - негативные образы или фантазии о противнике;

     - подозрительность и недоверчивость по отношению к другому.

     Признаками  конфликта являются:

     - наличие конфликтной ситуации (по восприятию участников);

     - неделимость объекта конфликта;

     - желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

     Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта⁸.

     В группу этих методов входят:

     - методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);