Мотивування в системі менеджменту підприємства

 

3.2. Рекомендації  для сучасних умов

 

Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв’язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв’язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов’язково повинен присутній компонент, який залежить від досягнутих результатів.

Щодо російської ментальності, то їй характерно прагнення до колективної  праці. Сьогодні, коли через складну  економічну ситуацію дуже важко становити  високу заробітну платню, особливу увагу треба приділити нематеріальному  стимулюванню праці, складаючи гнучку систему пільг для робітників, наприклад:

• признавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу
• застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів
• застосувати гнучкий графік, неповний робітничий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і дома
• поставити працівникам знижки на продукцію, яку випускає компанія, де вони працюють
• надавання кредиту співпрацівникам на придбання хати, автомобіля та інші.

 

На своєму робочому місті  кожен бажає показати на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно признавати працю кожного окремого працівника надавати можливість примати рішення з питань, які відносяться до його компетенції, консультувати інших працівників та інші.

На робочих місцях слід формувати світогляд команди, не можна руйнувати неформально існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту.

Практично кожен має  власну думку щодо того як покращити  свою працю. Спираючись на зацікавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.

На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з  точки зору керівника, тому не можна  приймати рішення, яке стосується змін в роботі співпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступу до необхідної інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можливий рівень самоконтролю.

Більшість людей прагне в процесі роботи одержати нові знання. Тому так необхідно надати підлеглим  можливість навчатися, розвивати їх творчі можливості.

Поруч з тим кожна  людина прагне успіху. Успіх - це реалізовані  цілі, для досягнення яких співробітник застосував максимум зусиль. Успіх без признання приводить до розчарування, вбиває ініціативу. Однак цього не станеться, якщо підлеглим, які дісталися успіху, надавати додаткові права, продвинути їх по службі.

 

5. Загальні відомості, мотивація на “Гедеон Ріхтер-Уркфарм”

 

Датою створення заводу вважають 1901 рік, коли фармацевт Гедеон Ріхтер став власником аптеки «Sas Patika» («Аптека Орла»). До цього часу в  Угорщині склалися сприятливі умови  для розвитку системи охорони  здоров'я, у тому числі і фармацевтики. На початку XX ст. у країні прийняли ряд законодавчих актів, спрямованих на розвиток аптечної мережі. Великий вплив на наступний розвиток фармацевтичної промисловості Угорщини зробив виданий у 1909 р. 3-й Фармакологічний і Фармакопейний кодекс, що регламентував відповідність вимог до виробництва лікарських засобів міжнародним нормам, що відкрило угорським виробникам шлях на світовий ринок.

Відкривши при аптеці «Sas Patika» власну фармацевтичну лабораторію, Гедеон Ріхтер почав виготовляти лікарські препарати. У 1902 р. був зроблений перший препарат Тоноген (адреналін). За короткий термін Гедеон Ріхтер освоїв процес виготовлення в умовах аптеки препаратів, сировиною для яких служили органи тварин. Ці препарати незабаром завоювали популярність в усім світі, а попит на них зріс настільки, що задовольнити його в умовах невеликої лабораторії стало неможливо. У 1906 р. Гедеон Ріхтер одержав дозвіл на будівництво фармацевтичного заводу в районі Кебаня, а з 1907 р. його підприємство вже початок випуск першої продукції

Підприємство продовжувало інтенсивно розвиватись. У 1935 р. тут  працювали більш ніж 200 чоловік, функціонувало 7 цехів. У штаті заводу були лікар-дослідник, лікар-експериментатор, хімік-дослідник, біолог. Ще в 30-і роки Гедеон Ріхтер зумів усвідомити необхідність просування лікарських препаратів і активного співробітництва з лікарями в цьому напрямку. З його ініціативи був створений відділ пропаганди, співробітники якого знайомили лікарів із препаратами заводу. Уже до початку другої світової війни до складу підприємства входили 10 дочірніх підприємств по виробництву і реалізації продукції, розташованих за рубежем, на 5 континентах діяла велика мережа комерційних агентів, що забезпечували постачання препаратів у 80 країн світу. Таким чином, наприкінці 30-х років «Гедеон Ріхтер» став другим по величині експортером лікарських засобів в Угорщині.

У 1993 році було створено спільне українсько-угорське підприємство «Гедеон Ріхтер — Укрфарм», діяльність якого зосереджена на реалізації продукції заводу в нашій країні. Підприємство має регіональні відділення і склади практично у всіх обласних центрах. У 40 фірмових аптеках можна не тільки придбати препарати компанії за цінами нижчими від ринкових, але й одержати необхідну інформацію щодо їхнього застосування.

“Гедеон Ріхтер-Украфарм”  в м. Ужгороді створено на базі майна  ТзОВ “Гедеон Ріхтер-Украфарм”  і являється його структурним  підрозділом згідно з законами України  “про підприємство на Україні”, “про господарські товариства”, “про оренду майна державних підприємств і організацій” та статуту підприємства.

 

Штат підприємства не великий, але достатній для ефективної роботи в закарпатській області:

 

1. Директор – 1
2. Провізор – 2
3. Менеджер – 2
4. Медичні представники – 2
5. Оператор комп‘ютера – 1
6. Водії – 2
7. Бухгалтер – 1
8. Санітар – 1

Як зазначено вище в штаті є 2 медичні представники, один представляє інтереси заводу “Гедеон  Ріхтер” (Угорщина), а другий представляє  інтереси заводу “Берлін-Хемі” (Німеччина). В їх обов‘язки входять: організація  роботи з лікарями, ознайомлення їх з новими препаратами, їхнею дією, побічними діями, організація конференцій, всіляких акцій, підтримка promotion акцій направлених на найякшвидшу апробацію нових препаратів на базі лікувальних закладів, готують рекламу в засобах масової інформації. Обом медичним працівникам виділені для службового користування автомобілі (іномарки) для оперативного пересування по області.

В штаті також є 2 менеджера, в обов‘язки котрих входить завдання: “Реалізувати як найбільше продукції”, тому що заробітна плата менеджерам нараховується в залежності від кількості реалізованої продукції представництва. Отож менеджери мають неабиякий стимул працювати краще.

Робочий час на підприємстві ненормований – якщо треба, працівники працюють до тих пір, поки не дороблять роботу. Доречи відділення буде працювати і в період новорічних свят – тоді, коли майже всі підприємства не працюють.

Колектив дружній, переважають  жінки. Разом святкують свята, дня  народження і.т.д, але без вживання спиртних напоїв – у відділенні заборонені спиртні напої.

  Зарплату працівники дістають на початку місяця, і тільки в закритих конвертах. Розголошувати розмір зарплати на підприємстві – заборонено. Неодноразово були випадки, коли співробітника підприємства звільнили від посади за “довгий язик”.

 

Висновок.

 

Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглим, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.

Щоб не дозволити втрату потенційного прибутку, менеджер повинен  досягти максимальної віддачі від  своїх підлеглих. Для ефективного  управління таким ресурсом як люди, менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивуючи або не мотивуючи їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в що випускається продукцію. Людина – істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість.

В цьому і полягає підхід до мотивації, заснований на “Теорії Y”, суть якої – вплив на психологічний стан працівника. Однак, ефективність цього підходу буде вкрай низькою, якщо працівник випробує потреби в задоволенні потреб нижчого рівня. У цьому випадку виправдовує своє існування “Теорія X”. Відповідно до цієї теорії найкращий спосіб стимулювання до праці – економічна мотивація. 

Ефективність методів керування зв'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника (принципи “Теорії Z”) поступово підтверджується досвідом як закордонних, так і українських підприємств. Однак ті методи атестації, що застосовуються у нас в країні ще мають дуже багато недоліків, і коли від результатів атестації буде залежати щорічне коливання заробітної платні, то ці результати виявляться в центрі найбільшої уваги і можуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів. Сподіватися на появу абсолютно об'єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об'єкта, як людина, поки що не доводиться.

Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі часи і при будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником, заснований на обраній фірмою стратегії керування людськими ресурсами. Полярні стратегії (“Теорія X” і “Теорія Y”) були сформульовані Д.Макгрегором. У.Оучи додав до них “Теорію Z”. Більшість популярних методів раціональної мотивації засновано на принципах однієї з цих теорій. Це означає, що вибір конкретного методу мотивації повинна, у першу чергу, визначати загальна стратегія керування персоналом, якої випливала або бажає випливати фірма.

 

Список використаної літератури

 

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржы. ЮНИТИ, 1995
3. М.А.Комаров «Менеджмент», ЮНИТИ, 1998
4. Газета “Аптека”.
5. Наукові статті з мережі Internet.

 

Додаток №1

 

	США	Японія
“Людський капітал”	Малі вкладення  в навчання Навчання конкретним навичкам Формалізована оцінка	Великі вкладення в навчання Загальне навчання   Неформалізована оцінка
“Трудовий ринок”	На першому місці - зовнішні чинники Короткострокове наймання	На першому місці - внутрішні чинники Довгострокове наймання
“Відданість організації”	Прямі контракти  по найманню Зовнішні стимули Індивідуальні завдання	Припускаються контракти  по найманню Внутрішні стимули Групова орієнтація