Мотивування в системі менеджменту підприємства

 

Друга група чинників – мотивації зв'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник повинен пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.

Гигиєнічні чинники  Ф. Герцберга, як видно, відповідають фізіологічним  потребам,. потреби в безпеці і  впевненості в майбутньому

Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна.

Другий підхід до мотивації  базується на процесуальних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія чекань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель Портеру - Лоулера.

 

• Теорія чекань В. Врума.

Відповідно до теорії чекань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але і обраний тип поведінки.

В теорії чекання підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.

Процесуальні теорії чекання встановлюють, що поведінки  співробітників визначається поведінкою:

 

• керівника, що за певних умов стимулює роботу співробітника;
• співробітника, що впевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;
• співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному покращенні якості роботи йому буде видана винагорода;
• співробітника, що порівнює розмір винагороди із сумою, що необхідна йому для задоволення визначеної потреби.

 

Сказане означає, що в теорії чекання  підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості  в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.

Виходячи з теорії чекань можна зробити вивід, що працівник  повинний мати такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені в  результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, які можуть задовольнити очікувану  потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник їх потребує.

 

• Теорія справедливості.

Відповідно до цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні.

Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови  в який працюють він і інші співробітники. Наприклад один працює на новому обладнанні, а другий – на старому, або наприклад керівник не забезпечує співробітника тією роботою, що відповідає його кваліфікації, або був відсутнім доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, і.т.д.

 

• Теорія мотивації Л. Портера - Э. Лоулера.

Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії чекань і теорії справедливості. Суть її в  тому, що введені співвідношення між  винагородою і досягнутими результатами.

Л. Портер і Э. Лоулер увели три змінні, що впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії чекання тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу слушності або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна точно підвищуватися.

 

1.2. Стратегія  керування людськими ресурсами фірми.

 

Дуглас Макгрегор проаналізував  діяльність виконавця на робочому місці  і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії  виконавця:

• завдання, що одержує підлеглий;
• якість виконання завдання;
• час одержання завдання;
• очікуваний час виконання задачі;
• засоби, які є для виконання задачі;
• колектив, у якому працює підлеглий;
• інструкції, отримані підлеглим;
• переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;
• розмір винагороди за проведену роботу;
• рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, зв'язаних з роботою.

 

 

Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тій або іншій мірі впливають  на працівника, визначають якість і  інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор  прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до керування, які він назвав “Теорія X” і “Теорія Y”.

“Теорія X” – втілює чисто авторитарний стиль керування, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках.

“Теорія Y” – відповідає демократичному стилю керування і припускає делегування повноважень, покращення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб, утримання роботи.

Обидві теорії мають рівне право  на існування, але у чистому виді на практику не зустрічаються. Як правило в реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.

Ці теорії зробили  сильний вплив на розвиток управлінської  теорії в цілому. Посилання на них  сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках по керуванню персоналом підприємства, мотивації підлеглих.

Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо взятої людини. Подальше вдосконалення підходів до керування було зв'язано з тим  розвитком організації як системи  відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до керування, тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.

Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, що одержало назву “Теорія Z” і “Теорія A”, чому у великому ступені сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській економіках.

Оучи відзначає непропорційну  увагу до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому “Теорія Z” базувалася на принципах довіри, довічного наймання (як увага до людини) і груповому методі прийняття рішень, що дає ще і міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення.

У цілому японський і американський підходи різнонаправленні. (див. Додаток №1)

Однак в дійсності  можна бачити,що керування розвивалося  здебільшого убік ідей, закладених у “Теорії Y”, демократичного стилю керування.

Таким чином, із визначеними допущеннями “Теорію Z” можна назвати розвитої й удосконаленої “Теорією Y”,адаптованої насамперед під Японії. ”Теорія A” у більшому ступені характерний для США.

Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи “Теорії Z”.

 

2. Причини пасивності  працівника.

 

Розглянуті вище стратегічні  теорії керування людськими ресурсами  кожна фірма адаптує під специфічні особливості своєї діяльності.

Ціль цього розділу  – огляд причин пасивності і малої  продуктивності підлеглих, а також  огляд декількох ефективних методів  за допомогою яких можна викликати  ентузіазм і співробітництво  з боку працівників.

 

 

Відповідно до “Теорії Y” будь-який співробітник, приходячи  на нове місце роботи, хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї  нової роботи. Крім того, керівництво  зацікавлено в тому, щоб співробітники  творчо і з наснагою відносилися  до своїх обов'язків. Однак у силу ряду чинників, у тому числі таких як ступеня особистої відповідальності, відношень із начальником, і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це як правило буває викликано наступними причинами:

 

• надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;
• відсутність психологічної й організаційної підтримки;
• нестача необхідної інформації;
• надмірна сухість і нестача уваги керівника до запитів підпорядкованого;
• відсутність зворотного зв'язка, тобто незнання працівником результатів своєї праці;
• неефективне рішення керівником службових проблем працівника;
• некоректність оцінки працівника керівником;

 

Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підривається почуття гордості, впевненості  в собі, у стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.

Процес втрати інтересу до праці можна розглянути у вигляді 6-и стадій:

 

Стадія 1: Розгубленість.

Тут зауважуються симптоми стресового стану, що починає випробувати  новий працівник. Вони є слідством розгубленості. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не “йде”. Він задає собі питання про те чи зв'язано це з ним самим, із начальником, із роботою

Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається справитися з труднощами за рахунок більш інтенсивної роботи, що у свою чергу може тільки підсилити стрес.

 

Стадія 2: Подразнення.

Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника, зв'язане з відчуттям власного безсилля.

Поводження працівника набуває демонстративних рис. Він  підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Тут  він переслідує дві цілі – зарекомендувати себе з кращої сторони, а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.

 

Стадія 3: Підсвідомі надії.

Незабаром підлеглий  перестає сумніватися в тому, хто  винуватий у виниклих у нього  труднощах. Тепер він сподівається на промах керівника, після котрого можна аргументовано довести слушність своєї точки зору.

Це виражається в  утаюванні службової інформації, необхідної для рішення задач  даного підрозділу. Підлеглий починає  уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.

 

Стадія 4: Розчарування.

На цій стадії відновити  підірваний інтерес до роботи набагато важче. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій  стадії працівник ще не загубив останньої  надії.

Його поведінка нагадує  маленьку дитину, він думає, що якщо буде “поводитися погано”, начальник зверне на нього увагу. У цей період страждають такі почуття працівника, як впевненість у повазі з боку підпорядкованих, свідомість свого авторитету.

 

Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва.

Симптомом цієї стадії є  підкреслення працівником межі своїх  обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі  починають викликаюче зневажати  роботою, а то й давати вихід дурному  настрою на колегах, знаходячи задоволення  в приниженні інших.

Суть цієї стадії –  не боротьба за збереження інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.

 

Стадія 6: Заключна.

Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде  на інше місце, або буде відноситися  до роботи як до каторги. Один такий  працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до виплеску назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.

 

2.1. Мотивуючі  чинники, принципи впливу на  мотивацію людей.

 

Одержання нового місця роботи, а  так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого шанують, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що тут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нове питання: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?