Мотивація як загальна функція менеджменту

     2. Змістові теорії  мотивації

     Основу  мотивації складають мотиви, під  якими розуміють активні рушійні  сили, що визначають поведінку живих істот. Поведінка людини мотивована.

     Психолог  Маслоу розрізняв п´ять мотивів, основу яких складає задоволення  первинних потреб: "дихання, спрага, голод, тепло". Як тільки первинні потреби  задоволені, ця мотиваційна група  відпадає. "Ситого не привабиш хлібом". Хліб важливий для тих, хто його не має. Якщо ж безпосередня загроза життю людей перестає існувати, вони прагнуть до безпеки. І ні за що не хочуть опинитися на тій же сходинці бідності.

     Наступна  мотиваційна сходинка - "контакт і причетність", "престиж, становище, визнання". Вищий мотив у піраміді, побудованій Маслоу, складає "самореалізація", прагнення людини реалізувати себе у своїй справі, у творчості.

     Правило: "Наступна сходинка мотиваційної структури  має значення лише тоді, коли попередні сходинки пройдені".

     Мотивувати  співробітників - значить надати їм шанс реалізуватися в процесі  роботи. Співробітник повинен бути знайомий з успіхом. Успіх - це реалізована  мета. Він також повинен мати можливість пізнати себе в результатах своєї праці, знайти себе в ній.

     Ієрархія потреб за Маслоу

     Мабуть, найвідоміша змістова теорія мотивації  була розроблена Абрахамом Маслоу. Його теорія ієрархії потреб допускає, що в основі мотивації людини лежить комплекс потреб, причому потреби конкретного індивіда розташовуються в ієрархічному порядку (рис.1). А. Маслоу виділив п´ять основних типів мотивуючих потреб (у порядку зростання).

     1.Фізіологічні потреби. Це базові потреби людини, тобто потреба в їжі, воді та сексі. В організаційному середовищі до них відносяться потреби в належному опаленні, чистому повітрі та гарантіях оплати праці.

     2.Потреби в безпеці. Потреби в безпечному фізичному й емоційному оточенні, відсутності безпосередніх погроз, тобто потреби у свободі від насильства й у суспільному порядку. В контексті організації маються на увазі потреби в безпечних умовах праці, додаткових пільгах і гарантіях збереження робочого місця.

     3.Відносини приналежності. Потреби в приналежності відбивають бажання людини бути прийнятим серед своїх однолітків, мати друзів, бути членом групи, бути улюбленим. В організаціях потреби в приналежності визначають бажання встановлювати гарні взаємини з колегами по роботі, брати участь у робочих групах і підтримувати гарні відносини з начальством.

     4.Потреби в самоповазі. Дані потреби пов´язані з бажанням мати позитивну думку про самого себе і користуватися увагою, повагою і визнанням з боку інших людей. У рамках організацій ці потреби є мотивацією для визнання, прийняття на себе додаткових обов´язків, підвищення свого статусу й одержання кредиту довіри для роботи на користь організації.

     Потреби в самовираженні. Вища категорія потреб - це прагнення людини до самореалізації. Досягти самовираження - значить цілком розкрити свій потенціал, підвищити рівень компетентності і взагалі стати краще. В організаціях ці потреби можуть бути задоволені шляхом надання співробітникам можливостей особистого зростання, прояву творчих здібностей, підготовки для одержання більш складних завдань і просування по службі.

     

     Рис. 1. Ієрархія потреб за А. Маслоу

     Відповідно  до теорії А. Маслоу, спочатку повинні  бути задоволені потреби нижчих рівнів і тільки після цього активізуються більш високі прагнення. Таким чином, задоволення потреб людини відбувається послідовно: спочатку фізіологічні, потім потреби в безпеці, потім у приналежності та ін. Якщо людина має потребу у фізичній безпеці, вона буде направляти всі свої зусилля на те, щоб створити навколо себе відповідне середовище, не відчуваючи потреб у самоповазі й самовираженні. Після того, як потреба задовольняється, вона відходить на другий план, і активізується потреба більш високого рівня. Якщо профспілка домагається високої оплати праці та гарних умов праці для своїх членів, тим самим задовольняються їхні базові потреби, у співробітників виникає прагнення до приналежності, бажання домогтися самореалізації.

     Методи задоволення потреб вищих рівнів

     Соціальні потреби:

     - давайте співробітникам таку  роботу, яка б дозволяла їм  спілкуватися;

     - створюйте на робочих місцях  дух єдиної команди;

     - проводьте з підлеглими періодичні  наради;

     - не намагайтеся руйнувати неформальні  групи, які виникли, якщо вони  не завдають організації реальних збитків;

     - створюйте умови для соціальної  активності членів організації  за її стінами.

     Потреби в повазі:

     - пропонуйте підлеглим змістовнішу  роботу;

     - забезпечуйте їм позитивний зворотний  зв´язок з досягнутими результатами;

     - високо оцінюйте і стимулюйте досягнуті підлеглими результати;

     - залучайте підлеглих до формування  мети та розробки рішень;

     - делегуйте підлеглим додаткові  права і повноваження;

     - просувайте підлеглих по службі;

     - забезпечуйте навчання і перепідготовку, які підвищують рівень компетентності.

     Потреби в самовираженні:

     - забезпечуйте підлеглим можливості  для навчання і розвитку, які  дозволяли б повністю використати  їх потенціал; 

     - давайте підлеглим складну та  важку роботу, яка вимагає від  них повної віддачі;

     - стимулюйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.

     Але слід зазначити, що чіткої п´ятисходинкової ієрархічної структури потреб, за Маслоу, просто не існує. Задоволення  будь-якої однієї з потреб не призводить до автоматичної дії потреб наступного рівня як фактора мотивації діяльності людини.

     Іншою моделлю мотивації, яка опирається на потреби вищих рівнів, є теорія Девіда Мак Клелланда. Він вважав, що в людей є три потреби: влади, успіху та причетності.

     Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. Люди з потребою влади найчастіше проявляють себе як відкриті та енергійні люди, не бояться конфронтації і намагаються відстоювати початкові позиції.

     Потреба успіху знаходиться посередині між потребою в повазі й потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху якоїсь людини, а процесом доведення роботи до успішного завершення.

     Люди  з високорозвинутою потребою успіху ризикують помірно, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук  вирішення проблеми, і хочуть, щоб досягнуті ними результати стимулювалися цілком конкретно.

     Таким чином, якщо керівники бажають мотивувати людей з потребою успіху, вони повинні  ставити перед ними завдання з  помірним ступенем ризику, делегувати їм достатні повноваження у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно стимулювати їх у відповідності до досягнутих результатів.

     Мотивація на основі потреби в причетності за Мак Клелландом подібна до мотивації за Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, допомозі іншим. Люди з розвинутою потребою в причетності будуть зацікавлені такою роботою, яка даватиме їм широкі можливості соціального спілкування. їхні керівники повинні зберігати атмосферу, яка не обмежує міжособові стосунки і контакти.

     Теорія СВР. Теорія А. Маслоу, що піддавалася критиці за недостатнє підтвердження її на практиці, була модифікована К. Алдерфером. У його теорії, що одержала назву "Теорії СВР" (від англійських слів existence - існування, relatedness - взаємозв´язку і growth - зростання), виділяються тільки три категорії потреб:

     1.Потреби в існуванні, у фізичному здоров´ї та благополуччі.

     2.Потреби у взаємозв´язках, у взаєминах, що доставляють задоволення, з іншими людьми. 

     3. Потреби в зростанні, зв´язані з розвитком внутрішнього потенціалу індивіда, прагненням до особистого зростання, розширення компетенції.

     Модель  СВР і теорія А. Маслоу мають декілька схожих рис: обидві передбачають ієрархічну структуру потреб, в обох стверджується, що індивід просувається "сходами" потреб послідовно, крок за кроком. Але К. Алдерфер скоротив число категорій потреб до трьох і допустив, що просування між ними є більш складним, а саме підкоряється принципу "фрустрація - регресія". Відповідно до нього у випадку, якщо задовольнити потребу високого рівня не вдається, в індивіда може відбутися повернення до уже задоволеної потреби більш низького рівня. Так, працівник, якому не вдається домогтися особистого зростання, може повернутися до більш низької соціальної потреби і направити всі свої зусилля на збільшення доходів. Таким чином, модель СВР є не настільки твердою, як ієрархія потреб А. Маслоу: вона допускає, що люди можуть переміщатися за ієрархією не тільки нагору, але і вниз у залежності від своєї здатності задовольняти потреби.

     Теорія  ієрархії потреб пояснює, чому менеджменту організацій необхідно знаходити способи визнання своїх співробітників і залучати їх до прийняття рішень. Те, що потреби в самоповазі й любові повинні задовольнятися у процесі праці, найкраще підтверджують слова одного молодого менеджера: "Якби я повинен був однією пропозицією сказати, що мене мотивує до праці, так це те, що я знаю, що відбувається навколо і яка роль відведена мені. Це знання дозволяє мені почувати себе значимою людиною". Багато компаній виявляють, що прекрасним мотиваційним фактором, причому фактором високого рівня, є сміх, жарти, веселощі, що знімають утому від повсякденної рутини, сприяють формуванню у співробітників почуття власної значущості, потреби іншим людям.

     Двофакторна теорія Герцберга

     Ще  одна популярна теорія мотивації, а саме двофакторна теорія запропонована Фредеріком Герцбергом. У її основі лежить дослідження, у ході якого сотні працівників різних організацій відповідали на запитання про те, коли вони відчувають найбільше бажання працювати і, навпаки, коли вони не задоволені і працювати їм зовсім не хочеться. Аналіз отриманих даних показав, що задоволення і незадоволеність від виконання робочих завдань визначаються дією принципово різних факторів. Був зроблений висновок про те, що мотивація до праці формується під впливом двох основних груп факторів.

     Звернемося  до рис.2. Центр шкали - нейтральне відношення працівника до праці, коли індивід не отримує ні задоволення, ні незадоволеності.

     Поведінка людини в процесі праці визначається двома різними групами факторів. Перша з них, гігієнічні фактори, пов´язана з присутністю чи відсутністю таких елементів, ж умови праці, заробітна плата, політика компанії, правила і міжособистісні відносини між людьми. Негативні гігієнічні фактори обумовлюють незадоволеність індивіда процесом праці. Але позитивні фактори усього лише рятують співробітників від негативних емоцій; вони ніяк не впливають на задоволеність працею, не мотивують до більш високих результатів.

     Рівень  задоволення працею визначається другою групою факторів - мотиваторами, тобто потребами вищих рівнів, враховуючи досягнення, визнання, відповідальність і можливості для зростання. Ф. Герцберг вважав, що під час відсутності мотиваторів людина ставиться до своєї праці нейтрально. З появою мотиваторів у неї виникає спонукання до праці, що починає приносити задоволення. Таким чином, гігієнічні фактори і мотиватори роблять принципово різний вплив на мотивацію. Перші "працюють" тільки в негативній ділянці.

     Наприклад, проблеми з безпекою праці чи підвищений рівень шуму викликають у працівників незадоволеність процесом праці, але їхнє усунення ніяк не позначається на рівні задоволеності працею, ніяк не мотивує працівників до більш високої продуктивності. Відповідальність за задоволення працею "несуть" такі мотиватори, як складність поставлених робочих завдань, прийняття на себе відповідальності, визнання з боку інших людей.

     Як  використовуються висновки теорії Ф. Герцберга  в практиці менеджменту? Забезпечення належного рівня гігієнічних  факторів дозволяє позбутися незадоволеності працівників. Щоб спонукати їх до праці, необхідно підключити могутні мотивуючі фактори, такі як визнання, можливості для особистого зростання, складні, цікаві робочі завдання. Задача менеджменту - усунення подразників (тобто забезпечення достатніх для задоволення базових погреб гігієнічних факторів) і застосування мотиваторів, які задовольняють ці потреби і просувають співробітників до вищих досягнень.