Мотиваційні стимули кадрів як запорука успіху

Не менее важными французы считают  медицинское и социальное страхование  за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение  во Франции получило и корпоративное  питание.

Кстати, дополнительное образование  и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются  внедрять многочисленные обучающие  программы. Этим славятся автомобильные  компании Renault и Peugeot.

Японская стабильность

«В первую очередь служи императору и стране, во вторую — своей компании, в третью — своей семье, потом  можешь уделить внимание себе самому», — этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи  феодализма. Данный посыл находит  отражение и в современной  корпоративной культуре Страны восходящего  солнца.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там  вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация  сотрудников осуществляется по психологической  схеме «отец-сын», где отцом выступает  компания, а сыном — сотрудник.

Компания способствует получению  кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также  фирма берет на себя все расходы  в случае дорогостоящей учебы  работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников — свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки  между сотрудниками. Таким образом  корпорация еще сильнее привязывает  специалиста к своему рабочему месту  — в этом случае работа становится практически домом.

Обеспечивают высокую мотивацию  к труду широкие возможности  карьерного и профессионального  роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

Голландцам — льготы, шведам — дружный коллектив

В Нидерландах основная роль, которая  определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам  и компенсациям.

Если у сотрудника возникла необходимость  в консультации врача, то компания предоставляет  своему сотруднику два оплачиваемых часа — в течение них он может  спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение  трех месяцев отсутствовал на работе — например, по болезни, — то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции первостепенными  ценностями являются дружба, партнерство  и коллектив. На втором месте в  рейтинге приоритетов у шведов стоит  интересная работа, и лишь на седьмой  позиции — размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам  работать дома.

Назад в Советский Союз?

В СССР были широко распространены выплаты  на питание, стандартными являлись такие  льготы, как бесплатные путевки в  дома отдыха и санатории. В настоящее  время многие российские компании практически  не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что  незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх — сотрудников  пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.

Конечно, России стоит ориентироваться  на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в  наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что  нематериальные инструменты поощрений  работников компании можно и нужно  использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.

08 ноября 2010

Елизавета Ананьева

 

Аналіз  статей

Для аналізу  я обрала статті з теми «Мотивування», бо вважаю цю тему актуальною та цікавою  для розгляду.

Перша стаття¹ найбільш ґрунтовно описує теоретичні аспекти мотивації. Друга стаття² вказує які існують протиріччя у процесі мотивування, а третя³ – дає приклади мотивацій, які застосовують на підприємствах у різних країнах.

На сьогоднішній день вважаю цілком справедливим твердження з першої статті, що «удосконалення людських ресурсів та мотивації – головний фактор вирішення соціальних, економічних, правових, організаційних проблем. І в кінцевому результаті виграє той, у кого більш дійова мотиваційна система». Людський потенціал майже невичерпний, тому потрібно шукати шляхи його використання, і найкращим інструментом для цього є мотивація.

Автор першої статті влучно зазначив, що «у людських стосунках потрібно поєднувати у єдину систему три складові: керівництво з боку підприємця і менеджерів, спілкування та мотивацію праці». Тобто на будь-якому підприємстві у першу чергу має бути владний керівник, наказам якого підкорятимуться підлеглі, адже на одних заохочуваннях багато прибутку не заробиш. Майстерність керівника полягає у тому, щоб зацікавити своїх працівників за допомогою спілкування та мотивації (не обов’язково грошової). На мою думку, керівник має бути настільки переконливим, щоб його зовнішнє спонукання перетворилось на внутрішні мотиви працівника. Краще працюватиме той працівник, який відчуває внутрішню потребу добре робити свою справу, а не той, якого примушують зовнішні фактори.

Цю ж гіпотезу бачимо і у другій статті: «внутренняя мотивация персонала более надежна». Людина цінує  те, що створює сама та те, до чого має безпосереднє відношення. Тому, щоб створити внутрішній мотив, керівникові слід не лише бути переконливим, а й дати підлеглим можливість відчути свою причетність до бізнесу та загальної справи.

Цікавий вид внутрішньої мотивації  зображено у тертій статті на прикладі японських підприємств. Здебільшого така внутрішня мотивація викликана менталітетом та традиціями країни, але  керівництво компанії бере активну участь у житті співробітника, дає йому зрозуміти, що він є важливим гвинтиком у компанії. Працівник зацікавлений у процвітанні компанії, бо вона стає частиною його сім’ї, а отже, безпосередньо стосується його.

Також перша стаття описує класичну теорію мотивації, з якою я не погоджуюсь, бо вважаю, що заохотити підлеглого до плідної праці можна не лише за допомогою грошей. Це яскраво ілюструє піраміда потреб за Маслоу. Якщо керівникові вдасться визначити, який рівень потреб на даний момент у працівника незадоволений, то він зможе вдало обрати доцільні та ефективні способи мотивації. Наприклад, якщо незадоволені потреби перших двох рівнів, то доцільно мотивувати працівника грішми(премії, підвищення заробітної плоти тощо), якщо незадоволені потреби вищих рівнів, то ефективнішими методами мотивування будуть заохочення або запрошення на масові заходи (семінари або походи у кіно, щоб працівники мали нагоду поспілкуватись) або підвищення чи доручення проекту із повною свободою дій (для реалізації потреб у визнанні та самовираженні).

Із третьої статті бачимо, що шведи надають перевагу дружбі, партнерству і колективу, тобто задовольняють потреби третього та четвертого рівня(спілкування, повага тощо).

Теорію мотиваторів та гігієнічних  факторів за Герцбергом вже з перших абзаців ілюструє друга стаття. Ми бачимо, що при постійних грошових та нематеріальних винагородах, працівник до них звикає і починає сприймати як належне. Тому вони перестають діяти, їх вплив стає відчутним (і негативним!) лише тоді, коли вони зникають.

Прикладом для цієї теорії можуть бути французькі компанії, описані  у третій статті. Там працівники звикли до уваги керівництва і сприймають це як належне. Тому, якщо фірма почне приділяти працівникові менше уваги, то він просто почне шукати нового роботодавця.

Друга стаття висвітлює головне протиріччя між «можу» та «хочу». Працівник має не лише могти працювати у компанії, а й хотіти – тобто отримувати від цього задоволення. Якщо немає такої складової, як бажання, то керівник має мотивувати підлеглого, бо є можливість створити та закріпити таке бажання. Якщо ж таке бажання відсутнє і за відповідних стимулів, це означає, що працівник знаходиться не в тій компанії та займається зовсім не тою діяльністю, в якій би міг досягти успіху. Питання мотивації у такій ситуації стає безрезультатним.

Вважаю цікавим і таке протиріччя: мета бізнесу – завжди мета керівника, працівника потрібно постійно мотивувати «пояснювати» чому для нього процвітання цього бізнесу є важливим («Инициатору бизнеса приходится постоянно прикладывать усилия к тому, чтобы активизировать у работника чувство причастности к целям его предприятия»).

Ще одне протиріччя мене зацікавило: між потенціалом людини та опором реалізувати цей потенціал. Якщо людина має потенціал, але боїться нової відповідальності або нової сфери діяльності, то керівник має знайти способи підтримати цього працівника. Мотивувати його так, щоб той почав діяти та позбувся страхів.

У третій статті зображено приклад для того подолання таких бар’єрів. Американські корпорації приділяють значну увагу підвищенню кваліфікації працівників, таким чином розширюючи кругозір співробітників та вселяючи їм більше віри у свої сили.

Аналізуючи статті паралельно, я  намагалась показати зв’язок між теоретичними аспектами мотивації, її суперечностями та застосуванням.

Можна зробити висновок, що універсального рецепту успішної мотивації не існує. Кожен керівник, залежно від власних  рис, персоналу, менталітету суспільства  та ситуації, має обирати доцільні та адекватні методи мотивації та стимулювання працівників. 

Київський національний економічний університет ім. Вадима Гетьмана

 

 

 

 

 

 

Аналіз статей на тему

«Мотивація»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Виконала: студентка 3-го курсу

Спец. 6507, 2-ї  групи

Виноградова Ірина

 

Київ 2011

¹ Перша стаття – «Мотиваційні стимули кадрів як запорука успіху»

² Друга стаття – «Парадоксы мотивации персонала»

³ Третя стаття – «Мотивация персонала в зарубежных компаниях»