Мотиваційні стимули кадрів як запорука успіху

В жизни  мы имеем дискретность, прерывистость  мотивации персонала. При этом в  производственной ситуации мы предполагаем, что мотивация персонала должна быть постоянной, континуальной. Между  тем источник мотивации персонала  един, что на работе, что в жизни. Изначальной является базовая мотивация  сотрудника к жизни. Работодатель хочет, чтобы количество оплаченных часов равнялось количеству продуктивных часов. Однако в жизни количество прожитых часов далеко не равняется количеству осмысленно, результативно, активно прожитых часов, и мы принимаем это как должное. Мы предполагаем, что человек может не решить проблему с мотивом жить (т.е. проблему со смыслом жизни), но он обязан решить проблему с мотивацией труда.

Противоречие между "хочу" и "вынужден".

«Хочу»  работника предполагает его ответственность, энергию, целеустремленность. «Вынужден» или «должен» работника предполагает передачу ответственности вовне (начальнику, государству, папе с мамой), отсутствие энергии, активности, целей. Мотивация  персонала к труду является только отражением базовой мотивации к  жизни. Человек, который вынужденно живет, так же вынужденно и работает.

Противоречие между объектным, внешним характером менеджмента или управленческого воздействия - и субъективностью мотивации человека.

Говоря о мотивах человека, мы имеем ввиду чисто субъективную сферу – его желания, потребности, стремления, тягу, предпочтения, чувства  и т.п. Мотивация - это энергия  желаний, заключенная в слове "хочу". Строго говоря, управлять мотивацией другого человека невозможно напрямую, только косвенно. «Хочу» работника  вне управления, с этим рождаются. Вся американская система управления построена на отборе людей с "хочу". Задача – выявить на ранних стадиях  кандидатов на выдвижение, а дальше продвигать их через систему кадрового  резерва.

Честолюбец, амбициозный человек, преследующий собственные цели, выгоден  организации больше, чем посредственный, пусть очень лояльный сотрудник. В организации практически нет зон, безразличных к мотивации сотрудника. Все, что происходит и имеет место в организации, может носить либо мотивирующий, либо демотивирующий смысл для сотрудников - начиная от длины ног офис-менеджера, политики в области формирования компенсационного пакета и заканчивая цветом стен и качеством сантехники в туалете.

Управление  мотивацией предполагает, что менеджер отличается от специалиста тем, что  управляет людьми, а не только бизнес-процессами. Однако психологически существует противоречие между направленностью руководителя на решение производственной задачи и направленностью на создание отношений  с людьми. За решение задач отвечает та часть психики, которая называется силой нервной системы, а за создание отношений – чувствительность. К  сожалению, сила и чувствительность находятся в обратно пропорциональной зависимости: чем больше сила, тем  меньше чувствительность и наоборот. Чем в большей степени человек  способен решать производственные задачи, тем в меньшей степени он эмпатичен  и приятен в общении. При том, что никто не снимает с менеджера ответственности за результат и решение производственных задач, сегодня он фактически превращается в педагога для взрослых, т.е. в тренера или коуча.

Противоречие между наемным характером труда и инициативностью.

Это основное противоречие мотивации труда, коль скоро все мы существуем в  условиях капитализма. Для инициатора бизнеса работник – это средство для осуществления собственных  целей. Цель бизнеса всегда принадлежит  инициатору-собственнику, а отнюдь не наемному работнику. Именно поэтому  проблема мотивации труда постоянна, она никогда до конца не разрешима. Мотивация персонала находится  в состоянии энтропии, постоянно  стремится к нулю, и это объективный  процесс. Поэтому мотивацию персонала  приходится постоянно «подкачивать». Нужно управлять мотивацией. Инициатору бизнеса приходится постоянно прикладывать усилия к тому, чтобы активизировать у работника чувство причастности к целям его предприятия. Более  того, это нормальная рутинная обязанность  менеджмента. Менеджмент обязан разными  способами управлять мотивацией, - вызывать у работника ощущение, что работник преследует свои собственные, а не чужие цели.

Противоречие между мотивирующими и гигиеническими факторами труда.

Любая внешняя мотивация персонала  со стороны работодателя: заработная плата, компенсационный пакет, условия  работы – постоянно стремится  к тому, чтобы превратиться в гигиенические  факторы, т.е в норму, в привычные  условия труда. Эти факторы действуют как мотивирующие только в момент перехода от худшего к лучшему. Но по прошествии небольшого времени работник начинает воспринимать их как само собой разумеещееся. Что работнику ни дай, он к этому привыкает, это перестает быть для него ценностью. Заблуждение – думать, что повышение зарплаты является мотивацией труда. Если человеку понизить зарплату, это будет демотивацией, т.е. вполне вероятно, что он будет работать хуже. Но проблема в том. что если ему повысить зарплату. нет никакой вероятности, что он будет работать лучше. Внешняя мотивация персонала является просто компенсацией усилий работника, но не мотивирует его на рост производительности.

Внутренняя мотивация персонала более надежна.

Человек ценит только то, что создает сам. Например, если он решает задачу на пределе  своих возможностей. В этом случае он вырастает, и это становится ценностью. Противоречие между сильной корпоративной  культурой и способностью к росту. Известно, что корпоративная культура является одним из мотивирующих факторов. Однако вместе с ее усилением происходит ослабление способности организации к восприятию изменений из внешней среды и к развитию. Корпоративная культура становится панцирем, железным занавесом между организацией и изменениями, которые всегда приходят извне, из контакта с внешней средой. В этом случае в организации начинается стагнация. Ближайшая метафора – характер человека. Когда он формируется в детском возрасте, он защищает ребенка от разрушительного влияния внешней среды, помогает ему приспособиться и выжить. Но во взрослом состоянии характер становится источником ригидности для человека, лишает его гибкости, необходимой для развития. Так и созревшая корпоративная культура отторгает все, что не соответствует устоявшейся системе ценностей, представлений и традиций организации.

Сюда же относится противоречие между поддержанием оптимального психологического климата, коллективной сплоченности и  неприятием, избеганием конфликта.

При этом конфликт является необходимой  фазой развития, ибо конфликт между  старым и новым неизбежен.

На уровне личности мы видим противоречие между корпоративной лояльностью работника и здоровой эгоистической агрессией.

Никакое достижение невозможно без наличия  у человека здоровой агрессивности. Если у человека не развито ощущение собственной выгоды, он не способен ничего достичь, ни для себя, ни для организации. Чтобы управлять мотивацией сотрудника, приходится поддерживать в гармоничном балансе чувство корпоративного сотрудничества и чувство соревновательного эгоизма одновременно.

Противоречие между ценностью комфорта и необходимостью дискомфорта для развития.

Комфорт ведет к заболачиванию организации. Мотивация у работника - есть подъем энергии, который возникает только в ответ на неудовлетворенную  потребность. Там, где нет напряжения, неудовлетворенности, дискомфорта, нет  деятельности, нет активности. Конструктивный дискомфорт – это умение ставить  задачи выше проявленных способностей работника. Поднимать планку.

На  организационном уровне есть противоречие между формальными требованиями к работнику, закрепленными в  Должностных Инструкциях, и требованиями к нему же быть инициативным, предприимчивым и действовать по ситуации, т.е. неформально.

Реально менеджер постоянно действует в  условиях неопределенности. Т.е. заметно  противоречие между количественными  требованиями, которые всегда даны, и качественными, которые никакая  организация прописать не может  и которые остаются на полной ответственности  самого менеджера. Мы всегда можем сказать работнику, что сделать, но не можем сказать, как это сделать.

Противоречие между выращиванием менеджеров в организации и ростом рисков их потерять.

Это противоречие разрешается через  партнерские отношения. Когда человек  вырос в нашей организации, его  можно удержать только на партнерских  основаниях. Но здесь есть следующее  противоречие : между партнерством как стилем взаимоотношений и  национальным русским стилем взаимоотношений. Партнерство – это западная традиция, не имеющая у нас корней. Партнерство  предполагает сотрудничество на договорных условиях, т.е. осторожное с обеих  сторон. У нас не принято обсуждать  условия. Принято или любить безо всяких условий, т.е. эмоционально сливаться, или расходиться. Партнерство предполагает заключение контракта. Контракт охраняет границы обеих сторон, их автономность друг от друга. Обговариваются взаимные риски и взаимные платы. В русской  культуре границы личности не воспринимаются. Поэтому у нас не приживается  контрактинг, а вместе с ним –  и партнерские отношения.

Противоречие между патерналиским, отечески-опекающим отношением к сотруднику и действиями, способствующими его росту.

У нас  умеют любить работника, но не умеют  его развивать, помогать, не подменяя. Вырасти человек может только сам, его невозможно в этом заменить. Он сам должен рисковать, преодолевать препятствия, находить мужество идти к  своей цели. Противоречие между взрослым биологическим возрастом работника и его ролью ребенка в организации. Работник в организации фактически является ребенком. Его приходится наказывать, подбадривать, активизировать, провоцировать, чтобы он двигался вперед, утешать, когда у него что-то не получается. Воспитание сотрудника в организации, как и воспитание ребенка, подчиняется определенным закономерностям. Рост сотрудника проходит через определенные стадии, на каждой из которых необходимо точно дозировать трудность задачи и внимание к нему как поощрение со стороны руководителя.

Противоречие между потенциалом человека – и сопротивлением реализовать потенциал.

Сопротивление связано со страхом перед ростом, с риском выйти в новое неизведанное пространство. Руководитель выступает здесь как психотерапевт, помогая преодолеть страх, обходя или ломая сопротивление, давая поддержку, разъясняя, поднимая планку и т.п.

28 января 2011

Сергеева Ольга Борисовна, бизнес-тренер, консультант по управлению, заведующая кафедрой психологии Урало-Сибирского Института Бизнеса

Мотивация персонала в зарубежных компаниях

Мотивация — обязательный инструмент управления персоналом. Она  является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В России принято  считать, что лучшая награда за труд — деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным.

На сегодняшний день существует большое количество мотивационных  теорий о том, каким образом следует  поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы.

На Западе проблема мотивации персонала  понимается гораздо шире, чем в  России. В нашей стране принято  считать, что человек трудится исключительно  ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные  курсы по изучению иностранного языка  или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием  воспользуется этим предложением, а  его лояльность повысится.

Помимо финансовой стороны, за рубежом  заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры  по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники — главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы.

Как выглядит мотивация по-иностранному, и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?

Пряники по-американски

Соединенные Штаты Америки —  идеологи современных методов ведения  бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и  «внутрикорпоративная культура». В 60-е  годы XX века в США были разработаны  основные принципы работы с человеческими  ресурсами, системы материальной и  нематериальной мотивации, способы  повышения лояльности сотрудников.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют  своим сотрудникам медицинское  страхование за счет фирмы, программы  повышения квалификации, корпоративные  обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения  демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали  так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний — люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие  дети. Руководство корпораций предоставляет  этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе  нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники  для сотрудников с малышами.

Большое внимание американцы уделяют  и повышению квалификации своих  работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли  компании.

А вот какая практика применяется  в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.

Немного о французах

Французы не то чтобы не любят  работать — они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

К дополнительному вниманию к своей  персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой  разумеющемуся.

Практически 69% жителей Франции  считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.