Мотиваційні стимули кадрів як запорука успіху

Мотиваційні стимули кадрів як запорука успіху

На  будь-якому підприємстві та у підприємництві в цілому успіх значною мірою  залежить від складу кадрів, їхніх  мотиваційних стимулів. Адже кадри  вирішують все

Межа  між нарощуванням виробничих потужностей  і банкрутством, покращенням і  погіршенням, прогресом і застоєм, багатством і бідністю визначається саме людськими ресурсами та мотивацією, удосконалення яких – головний фактор вирішення соціальних, економічних, правових, організаційних проблем. І  в кінцевому результаті виграє той, у кого більш дійова мотиваційна  система.

Мотивація підприємства – спонукання людини до проводження підприємницької  діяльності.

Основні мотиви підприємницької діяльності:

• Матеріальна зацікавленість і бажання швидко розбагатіти, можливість одержувати пільги, надбавки, премії.
• Прагнення до приватної власності, потреба панування, влади, впливу на інших, бажання бути завжди першим, конкурувати.
• Можливість сформувати команду однодумців (засновників) для створення підприємства та ведення бізнесу, працювати у згуртованому колективі.
• Свобода у прийнятті управлінських рішень, самостійність дій.
• Реально можливість отримати достойну посаду, перспективи професійної кар'єри, престижу, підвищення свого статусу у ділових колах та суспільстві.
• Задоволеність характером та змістом роботи, умовами праці, можливістю здійснення творчої діяльності.
• Незадоволеність роботою яка була раніше (низька з/п, не сприятливий мікроклімат у колективі, незадоволеність свої службовим становищем).
• Потреба у спілкуванні з людьми, повазі, самовираженні.
• Прагнення розповсюдити власний стиль життя, свої інтереси та погляди на бізнес.

Мотиваціє є складовою людських стосунків, способом їхньої взаємодії. Ступень  цих стосунків у бізнесі залежить від якісних характеристик кадрів, культури і філософії підприємства, стилю управління, характеру організації  господарської діяльності, системи  стимулювання та умов праці.

Практика  свідчить про те, як важливо підтримувати хороші людські стосунки, обстановку довіри і відкритості. Доброзичливе спілкування з підлеглими приносить  фірмі реальні результати. Коли вони працюють більш продуктивно. Отже, у  людських стосунках потрібно поєднувати у єдину систему три складові: керівництво з боку підприємця і менеджерів, спілкування та мотивацію праці.

Підприємницьке  керівництво – це спроможність спонукати  людей до дії. Тип керівництва  визначається вимогами поточного моменту, потребами, особистими якостями лідера, етичними нормами.

Завдання  керівника-підприємця – не нав'язувати  власні мотиви, ідеї, а переконувати партнерів по бізнесу, підлеглих  у користі обраного виду господарської  діяльності, його перспективі, можливості отримання зиску. Підприємець, що запалює  всіх своїм ентузіазмом, напружено  працюючи сам, досягне більшого успіху, ніж той, хто лише демонструє напоказ  свою владу і використовує жорсткі  засоби впливу, контролю, щоб примусити  колектив працювати.

Підприємці  повинні вчитися розрізняти владу, тобто спроможність примусити будь-кого зробити щось, та керівництво, тобто  здатність спонукати інших. Справжній  лідер – той хто допомагає  людям виявити їхній справжній  потенціал. Він як правило швидше забезпечить підвищення продуктивності праці та продуктивності фірми.

Другою  складовою сприятливого мікроклімату в підприємництві є спілкування  як обмін інформацією між працівниками. Під час розмов, обговорень ділових  справ, одночасно будуються особисті зв'язки та схеми взаємодії з працівниками різних організацій, які мають авторитет  серед бізнесових кіл.

Ефективне ділове спілкування, ввічливість, взаємоповага, відкритість, бажання йти назустріч  має бути, з одного боку, між підприємцем  та його персоналом, а з іншого –  між керівництвом та представниками підприємницьких структур, державних, владних структур, громадських організацій. Це потрібно для розширення комерційних  зв'язків, зміцнення позицій підприємства, підвищення іміджу фірми.

Третій  фактор, що формує людські стосунки – це мотивація праці робітників, яка передбачає створення стимулів для повної віддачі, забезпечує зростання  продуктивності. Мотиваційні засоби, які активізують, спрямовують та підтримують самостійну поведінку  працівника, підвищують його віддачу  значно вище того рівня, який би був  досягнутий за допомогою вимог, тиску.

Розумний  підприємець бере до уваги індивідуальні  потреби робітників і вміє переконувати їх у тому, що ці потреби реально  можуть бути задоволенні у рамках даного підприємства. Спонукальні мотиви до праці у підлеглих будуть посилюватись якщо вони будуть отримувати пристойну  заробітну плату з урахуванням  вкладу кожного працівника у загальні справи, коли вони відчувають відповідальність за виконану роботу та її результати.

Щоб посилити мотивацію підприємницької  діяльності, забезпечити її активність, необхідно поставити цілі, які  б дозволяли отримати результат (ефект). Це стосується як юридичних, так  і фізичних осіб – суб'єктів підприємництва, які створюють власну справу, намагаються  втілити у життя бізнес-ідею.

З мотивацією тісно пов'язане таке поняття, як моральний дух, який характеризує ступінь  ставлення людини до своїх колег, керівника, підприємства в цілому. Те, як працівник відчуває себе на робочому місці, впливає на його моральний  стан.

На  практиці деякі керівники вважають, що продуктивність праці визначається лише об'єктивними умовами роботи: доступні ресурси для забезпечення нормального господарського процесу, компетентні співробітники, ефективні  організаційні структури, чіткі  цілі та завдання. Але в сучасних умовах все більше керівників усвідомлюють, що суб'єктивні умови теж можуть суттєво впливати на результати діяльності підприємства.

До  таких факторів відносять:

• Справедливість. Моральний клімат у колективі визначає авторитет людини за правдивими оцінками, виносить справедливі рішення у процесі обговорення питань управлінського, кадрового, організаційно-технологічного характеру, створення дружньої атмосфери, дає стимул для просування по службі на основі досягнених заслуг, оцінених об'єктивно.
• Визначеність. Цілі підприємства, структурних підрозділів, кожного робітника чітко сформовані у рамках загально фірмового планування та індивідуальних планів.
• Визначення заслуг. Працівники впевнені, що керівництво належно оцінює їхній вклад у роботу фірми.
• Зворотний зв'язок. Трудовий персонал впевнений, що керівнику-підприємцю небайдужі їхні проблеми, бажання, існуючі поточні проблеми.
• Залученість. Працівники знають, що вони вносять свій конкретний вклад у досягнення загальних цілей підприємства.

У практиці менеджменту і бізнесу існують  такі основні теорії мотивації трудової діяльності:

• Класична теорія мотивації;
• Ієрархія потреб за Маслоу
• Теорія мотиваторів та гігієнічних факторів за Герцбергом;
• Теорія мотивації за Мак-Клелландом;
• Теорія чекань;
• Теорія справедливості.

Класична теорія мотивації –  це теорія, згідно якої гроші є єдиним стимулом до трудової діяльності. З  цієї точки зору, люди – "економічні істоти", які працюють лише для  того, щоб оплачувати їжу, одежу, житло. Працівники будуть отримувати більше грошей, якщо діятимуть в інтересах  фірми.

Ієрархія  потреб за Маслоу. Основні положення:

• Потреби, що є чіткою п'ятирівневою ієрархічною структурою;
• Після того як потреба нижчого рівня задоволена, людина прагне до задоволення потреби більш високого рівня.
• Коли ця потреба задовольняється її мотивуючий вплив припиняється.

Американський психолог Абрахам Маслоу визнавав, що люди мають різноманітні потреби, які можна об'єднати у струнку  організаційну побудову залежно  від їхньої значущості, зокрема:

• Фізіологічні потреби – це потреби в їжі, одежі, житлі.
• Потреба у безпеці та захисті – це потреба від фізіологічних потреб у майбутньому, наявність надійної роботи, можливість грошових накопичень, наявність системи медичного та соціального страхування, пенсійного забезпечення.
• Соціальні потреби – це потреба у спілкуванні з людьми, підтримка з боку інших.
• Потреба у повазі та визнанні – це потреба у самоповазі та особистих досягненнях, компетентності, потреба у визнанні з боку оточуючих отриманні відповідного статусу в суспільстві.
• Потреба у самовираженні, самоутвердженні – це потреба розвитку, самореалізації своїх потенційних можливостей та зростання як особистості, усвідомлення значущості своєї роботи, відчуття задоволення від праці.

Теорія  мотиваторів і гігієнічних факторів за Герцбергом. Зміст основних положень: потреби поділяються на гігієнічні фактори і мотиватори.

Мотиватори  – це фактори людських відносин у бізнесі, які спроможні посилювати мотивацію. До них відносять: успіх, досягнення, визнання, високий ступінь  відповідальності, просування по службі, можливості творчого і ділового зростання, роботу саму по собі.

Гігієнічні  фактори – це особливості умов праці, які можуть мати дестимулюючий  вплив тільки тоді, коли вони незадоволені. Серед цих факторів: умови праці, заробіток і соціальне забезпечення, політика фірми, міжособистісні стосунки з керівниками і колегами, ступінь  безпосереднього контролю за роботою.

Теорія  чекань. Розроблена Девідом Надлером та Едвардом Локлером. Теорія чекань –  концесія згідно якої кількість праці, що витрачається робітником, залежить від очікуваної винагороди.

Для виконання даної роботи працівник  заздалегідь бере до уваги такі фактори:

• Наскільки він спроможний упоратись з певним завданням (Чи можу я це зробити?).
• Чи одержить він очікувану винагороду за виконану роботу (Якщо я її виконаю, то скільки я отримаю грошей?).
• Чи відповідає така винагорода затраченій праці (Чи варто докладати зусиль?).

Теорія  справедливості – це теорія, згідно з якою люди суб'єктивно визначають співвідношення отриманої винагороди з докладеними зусиллями, а потім  порівнюють з винагородою інших  працівників, що виконують аналогічну роботу.

Якщо  виявляється дисбаланс та несправедливість, тобто людина вважає, що її колега отримав  за таку саму роботу більшу винагороду, тоді у неї виникає психологічна напруга. У такій ситуації необхідно  мотивувати цього робітника, зняти  напругу і для відновлення  справедливості виправити дисбаланс. Можна також змінити обсяг  робіт або рівень заробітку.

За матеріалами: Освіта.ua

Дата публікації: 01.02.2011

Парадоксы мотивации персонала

Стандартная мотивация персонала - это представление  о том, что чем больше благ получает от нас работник (и прежде всего  денежных и материальных), тем выше мотивация персонала к труду. Опыт показывает, что такой закономерности на деле не существует.

Ответ на вопрос о резервах мотивации персонала  предполагает понимание того, что  такое рост и при каких условиях он возможен. Любой рост, развитие внутренне  противоречивы, потому что наталкиваются  на борьбу старого, достигнутого уровня и нового, требуемого уровня. Мы переживаем ситуацию, когда менеджменту брошен вызов. Это вызов системе со стороны  индивидуальности. Вызов состоит  в том, что успех все больше начинает зависеть от человека, а не от структуры или системы, как  это было раньше. Билл Гейтс говорит  о том, что если уйдут 20 его ключевых сотрудников, то компанию Мicrosoft можно  будет закрыть. Ключевые компетенции  компании, за счет которых она выигрывает или хотя бы удерживается на рынке, со все возрастающей быстротой уходят из административно управляемой  зоны и переходят в конкретных сотрудников, в их знания, умения, потенциал  и т.п.

Почему разговор о мотивации персонала вечен?

Потому что всем известно, что  человек вообще и работник в частности  способен творить чудеса, что потенциал  человека вообще и работника в  частности используется на ничтожное  количество процентов. Следовательно, встает вопрос, как извлечь этот потенциал из человека. При какой  системе мотивации он может давать сверхрезультаты? Для работодателя это вопрос о капитализации человеческих ресурсов, об извлечении из них прибыли  или добавочной ценности. Деньги в  бизнесе превращаются в деньги штрих. Прибавочная стоимость появляется, когда деньги становятся капиталом, а деньги становятся капиталом, когда  их заставили работать. Но как превратить в капитал людей, как организовать мотвацию труда? Как «вложить» в  персонал, чтобы он вырос? Как из персонала получить персонал штрих, т.е. добыть его потенциал? Это главный  вопрос для руководителей во всем мире на ближайшие 10 лет. Выигрывать будет  тот, кто сможет решить эту проблему. Существующая ситуация: работодатель хочет – мотивирует – работник делает. Идеальная ситуация – когда  работник сам хочет - сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется само-мотивация или  внутренняя мотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму.