Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Апреля 2012 в 01:20, курсовая работа
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают” на бумаге, то они также хорошо будут “работать” и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.
Введение
I. Теоретическая часть
1. Смысл и эволюция понятия мотивация
1.1. Первоначальные концепции
1.1.1. Политика кнута и пряника
1.1.2. Попытка использовать в управлении методы психологии
1.2. Мотивация и стимулирование
1.3. На что воздействует мотивация в деятельности человека
2. Теории мотивации
2.1 Содержательные теории мотивации
2.1.1. Теория мотивации А. Маслоу
2.1.2. Теория мотивации Д. Мак Клелланда
2.1.3. Теория мотивации Ф. Герцберга
2.2. Процессуальные теории мотивации
2.2.1. Теория ожиданий В. Врума
2.2.2. Теория справедливости
2.2.3. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера
2.2.4. Теория мотивации Дугласа Макгрегора
2.2.5. Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении
3. Мотивирующие факторы, принципы воздействия на людей
Выводы по главе
II. Практическая часть
1. Мотивация персонала на ОАО "Жировой комбинат"
Вывод по главе
Заключение
Список использованной литературы
Содержание
Введение
I. Теоретическая часть
1. Смысл и эволюция понятия мотивация
1.1. Первоначальные концепции
1.1.1. Политика кнута и пряника
1.1.2. Попытка использовать в управлении методы психологии
1.2. Мотивация и стимулирование
1.3. На что воздействует мотивация в деятельности человека
2. Теории мотивации
2.1 Содержательные теории мотивации
2.1.1. Теория мотивации А. Маслоу
2.1.2. Теория мотивации Д. Мак Клелланда
2.1.3. Теория мотивации Ф. Герцберга
2.2. Процессуальные теории мотивации
2.2.1. Теория ожиданий В. Врума
2.2.2. Теория справедливости
2.2.3. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера
2.2.4. Теория мотивации Дугласа Макгрегора
2.2.5. Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении
3. Мотивирующие факторы, принципы воздействия на людей
Выводы по главе
II. Практическая часть
1. Мотивация персонала на ОАО "Жировой комбинат"
Вывод по главе
Заключение
Список использованной литературы
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают” на бумаге, то они также хорошо будут “работать” и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.
Таким образом, мотивация занимает очень важное место в менеджменте и необходимо иметь чёткое представление о ней, и о способах её применения.
Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.
Данная тема актуальна, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение: МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Хотя сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы “работали” и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций. И вполне вероятно, что легко встретиться с такими примерами в работе.
Более того, не трудно испытать искушение самому применить эти простые и прагматические подходы. Но это, скорее всего, будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации.
За тысячи лет до того, как слово “мотивация” вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые “пряники” в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.
Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работы по 14ч. в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Когда Адам Смит писал свой труд “Исследование о природе и причинах богатства народов”, жизнь для простого человека была очень тяжелой. На его концепцию “экономического человека”, несомненно, очень большое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.
Когда, примерно в 1910 г., возникла “школа научного управления”, жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие “достаточной дневной выработки” и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.
Постепенно, однако, благодаря, в основном, эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей, в конце концов, начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой “пряник” не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.
Как писали еще Тейлор и Гилберт, что новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и, наконец, достигли Америки. Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным, и менеджеры не сразу “накинулись” на него. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.
Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.
После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.
Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее “нелогичность”. Он пришел к следующему выводу, что до сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании “среднего нормального” человека накапливаются в его действиях, возможно, они и не приведут к “срыву” в нем самом, но обусловят “срыв” его трудовой деятельности. Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития.
Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента — концепцию “человеческих отношений”, которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.
Одновременно эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.
В научной литературе термин «стимул» употребляется редко в связи с тем, что принципиально изменилась концепция вознаграждения труда. Стимул в большей степени отвечал понятию «вознаграждение» и поэтому широко использовался в классической концепции управления, на основании которой были разработаны основные методы и формы нормирования и оплаты труда, существующие и до настоящего времени.
Классическая концепция управления в двадцатых годах XX в. начала вытесняться другой теорией, характеризующейся большим вниманием к человеку, а также осознанием человека и персонала как особого ресурса, управление которым должно в корне отличаться от управления производственными процессами и организацией. Этот подход можно определить как неоклассический на следующих основаниях.
По существу, еще не было развито направление, которое можно назвать управлением человеческими ресурсами. Это направление было означено на основании нескольких экспериментальных исследований проведенных Мэйо. Вопросы к классической концепции управления сразу восприняты и учеными, и практиками. Тем не менее доминирующим в управлении оставались технологические аспекты и процессы нормирования труда.
Кроме того, в период экспериментов Мэйо появляется и совершенствуется конвейер, который надолго определит организацию труда во всех отраслях промышленной деятельности. Таким образом, в неоклассическом подходе к управлению более широко использоваться человеческие способности, но с исключительным превалированием тейлоровских взглядов на организацию труда.
Неоклассическая разновидность тейлоризма и его понятий обоснования сильно развивалась благодаря тем социальным движениям которые развернулись в Европе после первой мировой войны и великой депрессии 20 — 30-х годов, в результате активности профсоюзов и ассоциации демократических движений, серьезно повлиявших на развитие общественных институтов, ориентированных на контроль за бизнесом. Принятие ряда законов в европейских государствах и в США, регулирующих трудовые отношения, непосредственно повлияло на организацию труда, его нормирование и оплату.
Был окончательно установлен восьмичасовой рабочий день, повышена ответственность фирм за безопасность труда, начал развиваться рынок средств, обеспечивающих комфортные и безопасные условия труда, были разработаны более совершенные проекты предприятий, основывающиеся на достижениях индустриальной архитектуры и появившейся эргономики.
Это направление, которое можно определить как совершенствование труда и трудовых отношений, или гуманизацию труда, способствовало повышению ценности работника в связи с возросшими затратами на организацию производства и труда. Работник для работодателя становится ценным не только как рабочая сила, но и как обладатель определенных и весьма широких прав, которые работодатель вынужден соблюдать в отличие от условий и принципов, на которых основывались классическая концепции управления.
Научно-технический прогресс в сфере производства потребовал новых профессиональных качеств от персонала, поскольку труд все насыщался операциями, требующими включения интеллектуальных навыков и умений. В развивающейся химической и нефтехимической отраслях, ведущей становится операторская профессия, основанная на контроле за происходящей трансформацией сырья в конечные продукты. Операторские профессии получают все большее распространение, переходя в те производства, которые традиционно базировались на физическом труде.
Все это способствовало общему развитию и появлению новых потребностей и модификации тех, которые, как правило, связаны с обычной жизнедеятельностью людей. В результате работодатель должен был считаться с этими изменениями и развивать систему стимулирования, адресуя новые стимулы новым потребностям.
Произошли изменения и в среде работодателей. Фабрикант или заводчик из владельца капитала все более превращался в организатора производства, основанного на принципах экономической, технологической и рыночной конъюнктуры. Принятие решений в предпринимательстве приобретало все более исследовательский характер, требуя от предпринимателей обширных комплексных знаний и высокой общей культуры.