Мотивация восприимчивости персонала предприятия к нововведениям в организации труда

Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность.

В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся организацией.

Как известно, современный менеджмент во многом имеет инновационный характер. При реализации любого проекта или программы каждый раз речь идет о нововведении того или иного уровня или масштаба.

Организация и управление нововведением составляют предмет специальной дисциплины- инноватики. В данных заметках обращается внимание на центральную проблему инновационного менеджмента, принципиально важную в плане работы с персоналом, -управление сопротивлением.

Сопротивление- осознанное или бессознательное противодействие нововведению, которое нередко сводит на нет средства и усилия, затраченные на разработку и реализацию программ и проектов. Сопротивление нововведению может исходить из двух источников: изнутри самой фирмы и извне. Соответственно- различаются внутрифирменное сопротивление и сопротивление внешней среды. Управление сопротивлением среды (рыночной и социальной) обеспечивается с помощью стратегии продвижения- прежде всего, методами PR .( 15, 27 с)

Внутрифирменное сопротивление возможно двоякого рода.

Во-первых, это сопротивление персональное, когда новым идеям и решениям противятся конкретные работники и специалисты. Во-вторых, это может быть организационное сопротивление, когда нововведению противодействуют не столько отдельные люди (лично они могут быть и «за»), сколько организационные структуры: характер полномочий, распределение обязанностей и прав, зафиксированные в положениях, уставах и должностных инструкциях.

Возможны три основных метода внедрения инноваций: принудительное, адаптивное и кризисное. В реальной практике они редко встречаются в чистом виде. Однако любое нововведение в большей или меньшей степени содержит компоненты каждого из названных выше.

Принудительное нововведение

Этот путь наиболее трудоемкий, он требует больших затрат времени, сил, внимания менеджера. Но у него есть одно серьезное преимущество перед другими способами- он может дать выигрыш во времени. Поэтому менеджеры иногда вынуждены идти на принудительное нововведение.

Главной проблемой в данном случае становится то, что работники вынуждены реализовывать программу, возможно, не отвечающую привычным мотивациям, интересам, опыту персонала. Сопротивление при этом может проявляться в широком спектре действий:

-неосознанное нежелание («давайте начнем новую жизнь с понедельника /с нового года»);

-неверие в проект или программу («зачем мне эти новые штучки?»);

-пассивное противодействие, искажение и утайка информации о ходе нововведения («о чем шеф не знает, от того не страдает»);

-игнорирование («без меня, ребята, я в эти игры не играю»);

-активное противодействие, саботаж с призывами вернуться к «настоящему делу» (то есть отказаться от нововведения и заняться привычным делом).

Какой бы предварительный анализ интересов и мотивов участников принудительного нововведения ни проводили специалисты и менеджеры фирмы, всех возможных причин и источников сопротивления принудительному нововведению предусмотреть невозможно. Поэтому рано или поздно принудительное нововведение приходит к той или иной форме насилия: конфликтам, выговорам, административным мерам, перестановке кадров, увольнениям.

В силу этих причин практически ни одно принудительное нововведение не укладывается в запланированные сроки и в запланированном объеме. Неизбежны искажения содержания нововведения, искажения и срывы сроков. Таким образом, сходит на нет основное преимущество этого способа внедрения инноваций.

Адаптивное нововведение

Этот путь предполагает наличие запаса времени, и им обычно идут инициаторы, не обладающие полнотой административной власти. Не спеша, явочным порядком совершаются кадровые перестановки, шаг за шагом реализуются фрагменты программы. Этот способ нововведения характерен для японского менеджмента. Сначала проект согласуется на уровне исполнителей, каждый из которых дает свои замечания и соображения. Только после этого проект передается на уровень руководителей подразделений, где процедура повторяется. И так, уровень за уровнем, реализуется «революция снизу». При таком пути сопротивление обычно минимально, и оно гасится на стадиях разработки и согласования.

Кризисное нововведение

Иногда фирма вынуждена осуществлять нововведение в условиях кризиса. Это может быть следствием как неудачных решений менеджеров фирмы, так и кризисных явлений в отрасли, на рынке, а то и в обществе в целом. От кризисов не застрахован никто, но менеджер должен уметь из любой ситуации извлекать пользу для бизнеса, а у кризисов имеется существенный позитивный потенциал. В условиях кризиса легче всего проводить нововведения: осуществить реорганизацию, избавиться от неугодных и т.д. Сопротивления нововведению в ситуации кризиса практически нет. Менеджеру мешает, скорее, другое- панические настроения персонала.

В этом случае усилия менеджера должны быть направлены на решение следующих задач:

-убедить персонал фирмы в неизбежности кризиса, разъяснить причины и источники кризиса, суть принимаемых руководством мер, перспективы развития фирмы.

-не зацикливаясь на кризисе (у кризисов есть такое замечательное свойство -они рано или поздно кончаются), готовиться к его окончанию, выходу из него, посвящая свои усилия двум вещам: борьбе с возможной паникой и сохранению своего авторитета и имиджа.

До наступления настоящего кризиса создать искусственный. Это иногда полезно, чтобы мобилизовать коллектив фирмы к началу собственно кризиса. Однако такие действия опасны. Во-первых, можно ввергнуть фирму в неконтролируемый преждевременный кризис. А во-вторых, действия менеджера могут быть расценены как провокация в ущерб его авторитету.

Нетрудно заметить, что в чистом виде принудительные, адаптивные и кризисные нововведения встречаются редко. Реальные нововведения содержат элементы и первого, и второго, и третьего. Можно говорить о больших акцентах на тех или иных аспектах нововведений. Но всех их объединяет необходимость эффективной информационной работы, внутрифирменной коммуникации, направленной на формирование и развитие общности интересов всех участников.

4. Пример мотивирования персонала в организации.

Рассмотрим случай нововведения на примере одного коллектива предприятия. Проследим за ошибками инноваторов и путями их исправления уже в самом переходном процессе, и пути мотивации сотрудников к восприимчивости новшества.

На данном цементном заводе больше всего уважают машинистов, занятых на обжиге сырья. Их работа, самая сложная и ответственная, обходиться очень дорого, и любая ошибка долгим  эхом отзывается на всем производстве.

Руководитель завода, решил автоматизировать управление процесса обжига сырья. Технический и экономический выигрыши казались бесспорными.

Автоматизация позволяла преодолеть опасную отсталость технологии, резко снизить брак, обогатить работу машиниста новыми возможностями, наконец удалив его от печи, существенно улучшала санитарно-гигиенические условия труда.

Перед машинистом в специальной прозрачной кабине на приличном расстоянии от печей установили пульт управления с четырьмя телеэкранами, на которых видно все, что происходит в каждой печи. Любое отклонение можно теперь заметить и устранить, задолго предупреждая возможную неприятность. Например, при вращении какая-то часть массы оседает на стенках печи, образующие «кольца». Через смотровое окно такое кольцо можно только заметить лишь на поздней стадии, когда вполне реальна угроза «пробки». Теперь она устраняется сразу. Некоторые нарушения в технологии устраняются автоматически, например, при изменении температуры уменьшается или увеличивается подача газа, воздуха, сырья. Иначе говоря, некоторые свои функции машинист поделил с приборами.

Теперь получая много достоверной информации обо всем , что происходит в печах, машинист мог внимательное изучить , искать новые неизвестные ему закономерности процесса, овладевать ими. Но мог этого и  не делать, переводя специальным рычагом управление печами на автоматику. На центральном пульте контроль в этом случае брал на себя оператор, а машинист мог считать себя практически свободным.

Автоматический режим работы обеспечивает стабильность процесса, но он бессилен при серьезных отклонениях или авариях. Возникло «межгрупповое противоречие» между операторами и машинистами, одинаково склонными преуменьшать роль партнера.

При первом знакомстве с новшеством  машинисты отнеслись к нему со сдержанным интересом, так как ими стабильность, устойчивость ценились выше, чем успех. Вместе с тем появились трудности иного порядка. В рабочей среде к физически тяжелому труду обычно относятся с уважением, поэтому, когда работать стало легче, и именно это отметили окружающие, часть этого уважения машинисты потеряли. Кроме того, для всей группы стало ощутимо усиление внешнего контроля. На центральном пульте точно фиксировалось время, на которое машинист передавал управление печью автоматике. Документы, регистрирующие показания приборов, объективно и наглядно демонстрировали, насколько эффективно идет работа. Удовлетворенность работой у машинистов упала.

              Возникшая в коллективе напряженность побудила администрацию обратиться к социологам, специализирующихся на консультировании процессов нововведений.

Анализ содержания труда показал, что по-прежнему незаменимой фигурой на обжиге является не оператор, а именно машинист с его мастерством и интуицией, которых в вузе не приобретешь. (10,128с)

Найден был вариант решения сделать машинистов одновременно и операторами системы. Но  это предполагало некоторую перестройку самой системы, адаптацию к ее среде. Для этого центральный пульт АСУ  освободили от контроля за работой печей, а на участке появятся выносной пульт. Должность машиниста получила теперь новое название: машинист-оператор. Статус машиниста повысился, потому что существенно возросла его квалификация. Таким образом, руководитель здесь прибег к нематериальной мотивации. Так же руководитель прибег и к материальной мотивации. К прямой повременной оплате ввел премирование.

Повременная форма оплаты труда определяется на основе фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки.

Расчет заработанной платы по прямой повременной системе производится по формуле:

, где (6,761)

- фактическая оплата труда за месяц, руб.;

-установленный работнику должностной оклад за месяц, руб.;

-фактическая и нормативная продолжительность работы за месяц, (6,671с)

Итак, если =6000руб., =180час, =170час, тогда

=6000руб.*180час./170час.=6352 руб.

Один из способов премирования основан на распределении части прибыли или фонда материального поощрения  между всеми работниками организации пропорционально коэффициенту трудового вклада работника. При этом способе премия конкретного работника рассчитывается по формуле:

, где

- коэффициент трудового вклада i-того работника, доли. Определяется руководителем подразделения в диапазоне от 0 до 2 и утверждается правлением организации.

-сумма КТВ по всем работникам организации, доли.

n-численность работников организации, чел.

ФМП- фонд материального поощрения организации,руб.

Пример расчета:

=1.5; =280 балов; ФМП=408613руб.

руб (6, 771с)

Таким образом, мы видим, что, если раньше работники получали деньги фактически за  присутствие на рабочем месте и у них не было стимулов к производственному труду, то сейчас работники сами заинтересованы в производстве и самим работникам, так как их заработанная плата зависит от их работы.

Но так же  не стоит забывать о том, что премирование  может создавать определенные организационные проблемы. Сотрудники  отдела человеческих ресурсов должны помнить об этих потенциальных опасностях и быть готовыми к их нейтрализации.

Заключение.

Автор курсовой работы предпринял данное исследование,  для того чтобы выявить сущность мотивации и нововведений, какова их роль, взаимосвязь. Для этого им были рассмотрены мотивационное обеспечение нововведений, влияние свойств нововведений на их распространение, методы мотивирования персонала, систему сопротивления персонала нововведений.

Проанализировав данную курсовую работу, мы можем сделать следующие выводы:

-в настоящее время проблемы мотивации трудовой деятельности относится к новому и пока мало изученному направлению научного исследования в России, но возрастает значимость мотивации, ее роль, значение и применение в управлении предприятием, адаптации персонала к нововведениям.

-не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами