Мотивация в менеджменте

 б) работников нужно  принуждать к трудовой деятельности; средствами принуждения могут служить угрозы, наказания, а также награда;

 в) средний человек  избегает инициативы, он предпочитает, чтобы им руководили.

Теория «Y» начала складываться на базе экспериментальных исследований еще в 30-е годы. Своего современного вида она достигла в 60-е годы. Эта теория отвечает господствующим ныне взглядам менеджеров на поведение людей. Вот ее основные положения:

 а) внешний контроль  и угроза наказания не являются  определяющими в трудовой активности  основной массы работников. Человек  способен сам продвигаться к цели, в достижении которой он заинтересован;

 б) усилия, прилагаемые  человеком к достижению цели, пропорциональны ожидаемому вознаграждению;

 в) человек не  только принимает на себя ответственность,  но и стремится к ней;

 г) творческая деятельность свойственная не узкому, а широкому кругу людей;

 д) в условиях  современного производства интеллектуальные  резервы человека используются  лишь частично.

В теории Мак Грегора  противопоставлены две точки  зрения. Одна (теория «X») имеет отношение  к «экономическому» человеку, а вторая (теория «Y») — к «социальному». Мак Грегор дает понять, что в условиях современного производства работник стремится к независимости, ответственности, росту. Если администрация хочет добиться успеха в производстве, подчеркивает он, нужно опираться на мотивационные пружины человека.

Ф.Герцберг выдвинул теорию «мотивационной гигиены». По его мнению, труд, приносящий удовлетворение, способствует психическому здоровью человека. Теория Герцберга известна еще под названием  теории двух факторов. К первым он относит «гигиенические» факторы: стиль руководства, трудовую политику компаний, заработную плату, условия труда, межличностные отношения, социальный статус работника, гарантии в сохранении работы, условия личной жизни. По мнению Герцберга, должное внимание руководства к названным факторам обеспечивает удовлетворенность трудом со стороны работников. Однако, считает Герцберг, эти факторы еще не являются побудителями высокой трудовой активности людей. Таковыми у Герцберга выступают мотиваторы: трудовые успехи, признание заслуг,ответственность за порученное дело, профессиональный рост, служебный рост, сам процесс труда.

Нужно сказать, что теория Герцберга не принимается зарубежным бизнесом безоговорочно. Считается, что  в этой теории есть определенные несогласованности даже в самом делении факторов на две группы. Тем не менее, эту теорию всегда рекомендуют менеджерам для руководства к действию. В условиях НТП особое внимание обращается на такие мотиваторы, как «ответственность » и «процесс труда».

В век робототехники, автоматов и информации у рядовых  работников порождаются тенденции  к отказу от монотонности и тяга к творческой активности. В связи  с этим ситуация сегодняшнего дня  выдвинула проблему «обогащения  трудовых процессов». Реально это выразилось прежде всего в негативной реакции на конвейерное производство. Такое отношение работников к наработанным схемам производства, естественно, не осталось незамеченным. Рабочих-сборщиков стали вовлекать в деятельность, требующую сложных операций. Другими словами, предприниматели стали делать шаги к отказу от конвейеров.

Течение по «обогащению» трудовых процессов набирает все  больший и больший размах. Во многом это связано с тем, что оно  ведется под реформистским лозунгом «гуманизации» труда. Трудящиеся массы как бы воочию убеждаются в том, что предприниматели чутко относятся к устремлениям работников, учитывают их потребности в реализации CBOPDC возможностей. Социал-реформаторы в связи с этим всячески пропагандируют среди масс такие теории, которые нацелены на раскрытие современных потребностей и тенденций. Одной из них является мотивационная теория А.Маслоу.

Согласно этой теории, успех побуждения работников к производительному  и качественному труду связан с учетом актуальных потребностей человека. А.Маслоу считает, что потребности могут быть сведены в строгую иерархию:

 а) физиологические  потребности;

 б) потребности  в безопасности или, в более  широком плане, в обеспеченности  «на завтрашний день»;

 в) потребность  в принадлежности к социальной  группе (семья, родственники, друзья, коллеги по работе и устремлениям);

 г) потребность  в уважении со стороны других;

 д) потребность  в самоактуализации, в реализации  своих возможностей.

Находясь в строгой  иерархии, утверждает А.Маслоу, названные  потребности проявляются в человеке в порядке очередности. Например, потребность в принадлежности к социальной группе (третий уровень) проявится только тогда, когда будут удовлетворены физиологические потребности и потребности в безопасности.

Другой особенностью человеческих потребностей, считает А.Маслоу, является тот факт, что человек, скажем, достигнувший четвертого уровня, не регрессирует к нижестоящим уровням. Для него, например, физиологические потребности — это не цель, а лишь необходимое условие существования. Всецело же этот человек обеспокоен обеспечением своего уважения со стороны. Для человека, достигшего пятого уровня, весь смысл жизни, говорит А.Маслоу, состоит в реализации своих сил и возможностей.

Человек нередко испытывает беспокойство даже тогда, когда основные нужды его удовлетворены. Происходит это в тех случаях, если он не удовлетворяется своими занятиями, работой. Потребность в самореализации и самоактуализации переживается индивидом как желание использовать свои возможности и психологические резервы в полную меру. Специфические формы этого желания варьируются в зависимости от индивидуальных особенностей личности. Так, одни хотят проявить творчество и изобретательность, другие хотят испробовать свои силы на поприще руководителя. И в этом есть несомненная польза обществу.

Проведенные исследования, пишет К.Киллен, дают возможность  сделать два вывода об использовании  денег в качестве стимулирующего фактора. Первый состоит в том, что  деньги могут служить хорошим  стимулом в работе лишь для 10-30% работников, но они не окажут влияния на оставшиеся 90-70% трудящихся. Второй вывод таков: если менеджер хочет использовать Е деньги в качестве побудителя к труду, то он должен: а) подбирать на работу соответствующих людей; б) платить им достаточно крупные премии (от 30 до 100% основного оклада), а также в) создавать «денежный» настрой в рабочей группе. Деньги и только деньги, заключает Киллен, не являются решающим мотиватором производительного и качественного труда.

Автором данного руководства  в течение пяти лет проводились исследования, результаты которых не расходятся с теми, что представлены выше. Многочисленные опросы наших руководителей производства подтвердили полученные выводы. Самым мощным фактором мотивации трудовых процессов оказались, как справедливо подчеркивал Мак Грегор и Ф.Герцберг, приемы организации труда в рабочей группе с учетом особенностей отношения каждого работника ко всем деталям трудовой активности. Об этом убедительно пишут специаисты по менеджменту из ФРГ Вернер Зигерт и Лючия Ланг:

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

2. Большинство людей  испытывает радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя  свою потребность в личной  причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной.

3. Каждый работник  на своем рабочем месте хочет  доказать свою значимость. Он  также хочет, чтобы в тех  вопросах, в которых он компетентен,  репхения принимались с его участием.

4. Каждый стремится  выразить себя в труде, узнать  себя в деле, доказать, что он  может сделать.

5. Почти каждый работник  имеет собственную точку зрения  на то, как улучшить свою деятельность. Он хочет реализовать свои  цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его инициатива всегда будет понята.

6. Каждый работник  склонен ошупцать свою значимость.

7. Каждый человек стремится  к успеху. Успех — это реализация  цели. В достижение сознательно  поставленной цели работник вкладывает всю свою энергию.

8. Успех без признания  приводит к разочарованию. Каждый  хорошо работающий человек рассчитывает  на признание и поощрение: материальное, и моральное.

9. По тому, как сотрудники  получают информацию, они оценивают  свою значимость в мнении руководства. Если доступ к информации затруднен, если информацию они получают с запозданием, у работников порождается чувство приниженности.

10. Работники переживают  негативные чувства, когда изменения  в их работе (даже если они  позитивные) принимаются без их ведома.

11. Каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его рвение к работе. Он также хочет знать критерии оценки. Без этого работнику очень трудно вести соответствующие и своевременные коррективы.

12. Для всех людей  контроль со стороны неприятен. Очень важен самоконтроль. От того, как организован контроль, зависит многое.

13. Большинство людей  стремится приобретать новые  знания. Повышенные требования, даюндие  шанс на дальнейшее развитие, принимаются гораздо охотнее,  чем заниженные.

14. Сотрудники, если их инициатива наказывается, остро переживают это. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.

15. Если работник свободен  при выборе действий, он работает  с полной отдачей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

На протяжении нескольких лет мотивационные тенденции  человека стараются свести в специальные  системы и построить мотивационные  теории. Эти теории помогают менеджерам понять шаблоны поведения человека. Сегодня известно несколько таких  мотивационных теорий. Это теория психоаналитическая, драйвов, гедонистическая теория, теория условных рефлексов, теория потребностей Маслоу, Мак-Клеланда, Туган-Барановского, теория «Х» и «У» Дугласа Мак Грегора, теория «мотивационной гигиены», теория ожиданий Врума и теория справедливости. Все они трактуют мотивационный менеджмент.

Основным мотивационным  моментом поведения людей, как было указано выше, являются поощрения. Еще  академик Павлов обратил внимание на то, что под влиянием многих факторов и доброго слова у человека повышается работоспособность и создается хорошее настроение, которое стимулирует весь организм.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Использованная  литература

 

1. Березкина Т.Е., Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. и др. Основы менеджмента. - М., 2004.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2006.
3. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 2009.
4. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. - СПб., 2008.
5. Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы. - М., 2010.

 

6. Молл.Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М., 2008