Мотивация трудовой деятельности

6) косвенно-сдельная заработная  плата.    Так оплачиваются   некоторые категории вспомогательных  работников. Их заработок зависит  от сдельной заработной платы  основных работников, обслуживающих  участок, агрегат, комбайн;

7) аккордная заработная  плата. В этом случае заработная  плата устанавливается не за  каждое изделие или операцию, а за весь объем работ по  аккордным расценкам;

8) коллективная сдельная  заработная плата. Здесь заработная  плата работника находится в  зависимости от выработки агрегата, бригады, линии, участка, смены. Коллективный заработок распределяется между членами бригады в соответствии с присвоенными им разрядами, коэффициентами и отработанным временем. При бригадном подряде нормы выработки устанавливаются в целом для всей бригады.

И сдельную и повременную  формы оплаты труда можно представить  схематически (рис.1).

	Формы и системы оплаты труда
Сдельная оплата труда				Повременная оплата труда
Простая сдельная				Простая повременная
Сдельно-премиальная				Повременно-премиальная
Косвенно-сдельная				Почасовая
Аккордная				Поденная
Сдельно-прогрессивная				Понедельная
				Помесячная
Индивидуальная
			Коллективная подрядная

 

Рис.1. Формы и системы оплаты труда

 

Существует также  целый ряд условий, при которых  целесообразно применять ту или  иную форму оплаты труда.

Условия применения сдельной оплаты труда:

• наличие количественных показателей работы, непосредственно зависящих от конкретного работника;
• возможность точного учета объемов выполняемых работ;
• возможность у рабочих конкретного участка увеличить выработку или объем выполняемых работ;
• необходимость на конкретном производственном участке стимулировать рабочих в дальнейшем увеличении выработки продукции или объемов выполняемых работ;
• возможность технического нормирования труда.

Сдельную оплату труда не рекомендуется применять  в том случае, если ее применение ведет к:

• ухудшению качества продукции;
• нарушению технологических режимов;
• ухудшению обслуживания оборудования;
• нарушению требований техники безопасности;
• перерасходу сырья и материалов.

Условия применения повременной оплаты труда:

• отсутствие возможности увеличения выпуска продукции;
• производственный процесс строго регламентирован;
• функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологического процесса;
• функционирование поточных и конвейерных типов производства со строго заданным ритмом;
• увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухудшению ее качества.

На каждом конкретном предприятии  в зависимости от характера выпускаемой  продукции, наличия тех или иных технологических процессов, уровня организации производства и труда  применяется та или иная форма  оплаты труда. Например, сдельная оплата труда может быть неэффективной, если применять только сдельно-премиальный  или сдельно-прогрессивный вариант, но если использовать аккордную систему, то эффективность возрастает. На одном  и том же предприятии в зависимости  от выпуска конкретного вида продукции  по цехам варианты применения оплаты труда также могут быть различны.

 

4. Особенности формирования мотивации трудовой деятельности в коммерческом банке. На примере ОАО «Альфа-Банк»

4.1. Общая характеристика  ОАО «Альфа-Банк»

Консорциум «Альфа-Групп»

ОАО «Альфа-Банк» входит в один из крупнейших в России финансово-промышленный консорциум «Альфа-Групп». Наряду с ОАО «Альфа-Банк» в его состав входят компании, сфера деятельности которых распространяется на такие области, как добыча нефти и газа, торговля сырьем, управление активами, новые технологии, розничная торговля и телекоммуникации, страхование, коммерческая и инвестиционная банковская деятельность. В состав консорциума входят компании, осуществляющие деятельность в различных географических регионах, включая Россию, Восточную и Западную Европу и Соединенные Штаты Америки.

Основные факты  ОАО «Альфа-Банк»

• ОАО «Альфа-Банк» основан в 1990 году.
• ОАО «Альфа-Банк» входит в число 500 лучших Банков мира (490 место).
• ОАО «Альфа-Банк» входит в пятерку крупнейших финансовых структур России по величине активов собственного капитала. По данным аудированной финансовой отчетности (МСФО) за первое полугодие 2006 года:
• Активы – 12.3 млрд. долларов США
• Чистая прибыль – 114.7 млн. долларов США
• Собственный капитал – 1.0 млрд. долларов США
• Кредитный портфель – 7.9 млрд. долларов США
• В ОАО «Альфа-Банк» обслуживается свыше 40 тысяч корпоративных Клиентов, более 1.5 млн. Клиентов физических лиц.
• В ОАО «Альфа-Банк» более 880 точек продаж в России и за рубежом.
• Согласно рейтингу надежности крупнейших российских Банков НАУФОР от 1 июля 2005 года ОАО «Альфа-Банк» относится к группе ААА (максимальная надежность).
• По результатам независимого исследования «Таинственный покупатель», проведенного журналом «Имеешь право» и агентством маркетинговых коммуникаций Nextep Promotion, ОАО «Альфа-Банк» признан лучшим российским банком по уровню сервиса и качеству обслуживания клиентов.
• В ОАО «Альфа-Банк» работают более 8 тыс. сотрудников.

ОАО «Альфа-Банк» является сложной диверсифицированной финансовой структурой, работающей и развивающейся  одновременно во многих направлениях. Разносторонняя направленность бизнеса  является гарантией устойчивости компании, как для Клиентов, так и для  сотрудников.

На сегодняшний день Банк развивается в следующих основных направлениях:

• Розничный бизнес
• Потребительское кредитование
• Автокредитование
• Ипотечное кредитование
• Инвестиционный банк
• Корпоративный банк

ОАО «Альфа-Банк» является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных  и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами.

 

2. Мотивация трудовой деятельности в коммерческом банке на примере ОАО «Альфа-Банк»

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования таких ученых, как А. Маслоу,  Ф. Герцберга, Д. Макклеланда, В. Врума, Д. Мак-Грегора и других.

Мотивация как функция  управления реализуется через систему  стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные  или отрицательные последствия  с точки зрения удовлетворения его  потребностей или достижения его  целей. Мотивы и их формирование, все  многообразие потребностей, установки, потенциал личности, так или иначе, отражаются, систематизируются и  изучаются в различных теоретических  концепциях мотивации труда и  служат первым шагом в разработке мотивационного механизма.

Механизм  мотивации труда работников представляет собой совокупность специфических инструментов экономического, социального, организационного, психологического характера, которые предопределяются особенностями труда.

Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру  управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся  на фирме традиции и исторический опыт работы.

Показатель хорошей мотивации  труда – это с одной стороны  отношение человека к труду, его  заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, а с другой – это его удовлетворенность трудом.

Инструменты, влияющие на мотивацию сотрудников и на их удовлетворенность трудом.

• Материальное вознаграждение

Для лучшей работы сотрудники должны четко понимать, за что они получают вознаграждение и от чего зависят дополнительные выплаты. Бонусы, премии, разовые вознаграждения и т.д. являются дополнительными выплатами к заработной плате и их легче поставить в зависимость от работы сотрудников. При этом нужно учитывать периодичность выплат. Если бонусы выплачиваются редко, один раз в год они психологически перестают восприниматься как реальная часть дохода, становясь чем-то разовым, позитивным, но не стабильным. Если бонусы выплачиваются часто, но сумма по сравнению с окладом мала (10-15%), то это повышает удовлетворенность трудом, но не оказывает существенного влияния на мотивацию и не стимулирует работников к приложению больших усилий. Поэтому, руководители должны выплачивать бонусы, соответствующие зоне ответственности сотрудников и лучше чередовать их периодичность и размер. В ОАО «Альфа-Банк» существует ежемесячная премия сотрудников в зависимости от выполняемого плана. Премия может быть до 60% от оклада, в зависимости от выполненной работы. Это позволяет сотрудникам проявлять себя и достигать лучших результатов, которые впоследствии оплачиваются.

• Продвижение по службе

Оно связано с тем, что в банке существует большая текучесть кадров и что у работников есть шанс, при демонстрации хороших результатов и знаний быть отмеченным и претендовать на повышение. Это является сильным инструментом мотивации банковских работников.

• Моральное стимулирование

Моральное стимулирование можно  осуществлять по двум направлениям:

1. Поощрение – знаки, символы отличия, награды, грамоты, благодарности в устной или письменной форме.

2. Порицание – выговор в устной или письменной форме лично или в присутствии коллектива.

Эффективность каждого направления  и конкретных мероприятий зависит  в значительной степени от индивидуально-психологических  особенностей человека. Это зависит  от уровня духовного развития, от жизненных  целей, приоритетов, предпочтений человека, его ценностей, возраста и.т.д.

Поэтому все формы морального стимулирования действуют на разных работников не одинаково. Для максимального  успеха моральных стимулов необходимо:

• Индивидуальный подход к каждому сотруднику;
• Широкий спектр возможных мер стимулирования;
• Сочетание их с материальными (другими) формами стимулирования труда.