Мотивация труда

     Из  представленных данных следует, что  основу персонала торгового предприятия  составляет профессиональный состав кадров: 38 % работников имеют высшее образование, 14 % – неоконченное высшее, то есть 51 % от всей численности персонала. Фактически все офисные работники, включая  директора, бухгалтера, руководителей  направлений оптовой и розничной  торговли, менеджеров и заведующего  складом, имеют уровень образования, вполне достаточный для того, чтобы  качественно выполнять свои функциональные обязанности. Прочий персонал имеет  среднее и средне - специальное  образование, что также соответствует  содержанию выполняемых ими обязанностей. При этом 5 чел. молодых работников получают заочно высшее образование, в  том числе торговое.

     Следующим этапом проведем анализ структуры трудовых ресурсов по уровню образования и профессиональной подготовке в приложении 2.

     Анализируя  уровень образования и профессиональной подготовки работников можно сказать  следующее. Количество лиц, имеющие высшее образование в 2009и 2010г.г., составляло 6 и 9 человек соответственно, среди которых директор и главный бухгалтер. Это важно при принятии правильного управленческого решения, управлении коллективом. Также положительным моментом является то, что на предприятии отсутствуют работники, имеющие неполное среднее и начальное образование.

     Среднее общее образование только у 1 и 2 работников, в 2009 и 2010 г.г. соответственно - это работники на складе. У нескольких сотрудников среднее специальное образование (8 и 4 человека), а 15 и 17 человек учатся в высшем учебном заведении.

     Следующим этапом является анализ структуры трудовых ресурсов, который представлен в приложение 3.

     Свидетельствует, что в компании наибольшее количество работников представляют категорию лиц, имеющих стаж работы от 1,5 до 2 лет - 13 человек. Это связано с тем, что компания «Светлана»  сравнительно молодая - компании в этом году было 4 года.

     Получить  данные о движении персонала на предприятии  позволяют коэффициент отбора, коэффициент  сменяемости и коэффициент текучести  кадров.

Общий коэффициент  оборота определяется отношением суммы  принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих:

Ко = [(Чп + Чу) / Чс ] * 100,где        (№1)

Ко - общий коэффициент оборота;

Чп – принято человек;

Чу – уволено  человек;

Чс – среднесписочное число рабочих или работающих.

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно соотношением числа принятых (оборот по приему - Коп) или числа уволенных (оборот по увольнению - Коу) за определенный период к среднесписочному числу  работающих:

 Коп = (Чп / Чс) *100 или Коу = (Чу / Чс) * 100,где   (№2)

Коп - оборот по приему;

Коу - оборот по увольнению;

Чп – принято человек;

Чу – уволено  человек;

Чс – среднесписочное число рабочих или работающих.

Ко(2009г.)=13+9/32*100=69%;

Ко(2010г.)=17+6/32*100=72%.

Коэффициент сменяемости  исчисляется как отношение меньшего из числа принятых или уволенных, к среднесписочному числу работников.

Ксм(2009г.)=9/32*100=28%;

Ксм(2010г.)=6+32/100=19%.

     Текучесть кадров характеризуется количеством  рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к  среднесписочному числу позволяет  определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в  процентах:

Кт = [(Чусж + Чупн) / Чс] * 100,где    (№3)

Кт – коэффициент текучести, в %;

Чусж – число рабочих, уволившихся по собственному желанию;

Чупн – число рабочих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Чс – среднесписочное число рабочих.

Кт (2009г.)=9/32*100=28%;

Кт(2010г.)=6/32*100=19%.

      Данные для расчета и результаты расчетов представлены в приложение 4.

     Коэффициент оборота кадров показывает нам, какая  доля кадров обновляется в течение  года. В ООО «Светлана» в первый год эта доля составила более половины персонала – 69%, во второй 72%. Это показывает нам то, что рабочие очень часто в первый год менялись, во второй год - еще больше, а значит при этом качество обслуживания страдает, так как привыкание к новому месту работы проходит не очень быстро. 2009 г. был самым не постоянным из всех лет работы, следовательно, в этот год качество обслуживания было не лучшее.

     Коэффициент текучести кадров выражает, какая  доля кадров находиться в движении. В первый год в движении находилось около трети персонала (28%), а во второй текучесть кадров снизилась  до 19%.

     Как видно из приложения 4, на предприятии наблюдается динамика повышения оборачиваемости кадров: в 2009г.- 69%, в 2010г.-72%, и снижения их сменяемости и текучести: в 2009 г. – 28%, в 2010 г. – 19%.

     Как видно, из показателей приложения 1 за последние два года (2009-2010гг.) не изменилась структура персонала: количество руководителей составляет 10% от общего числа сотрудников, а количество специалистов - 90%.

     Все это позволяет говорить о том, что и количественно, и качественно  персонал торгового предприятия  «Светлана» вполне сбалансирован, поскольку  активность и динамизм молодых работников дополняется опытом и зрелостью  людей более старшего возраста. К тому же образовательный уровень работников в целом соответствует занимаемым ими должностям, содержанию выполняемых функциональных обязанностей.

     Очевидно, что данный состав персонала, требует  дифференцированного подхода к  стимулированию их деятельности. 

     2.3. Анализ системы мотивации и ее проблемы в ООО «Светлана» 

     В торговом предприятии «Светлана» действует  тарифная система оплаты труда, форма  оплаты труда – простая повременная. Размер заработной платы работников зависит от фактически отработанного  времени, учет которого организован  с применением документов учета  рабочего времени (табелей). Норма времени  понимается как величина затрат рабочего времени работником соответствующей  квалификации для выполнения единицы  работы с учетом ее содержания, установленного трудовым договором (контрактом), а также заданных руководителем технических и прочих условий. За основу на предприятии учитывается норма времени 11 часов в день (или 15 дней в месяц) на каждого работника.

     Все работники предприятия имеют  должностной оклад, то есть фиксированный  размер оплаты труда за выполнение нормы труда или трудовых обязанностей определенной сложности за календарный месяц, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклады утверждаются штатным расписанием организации. По общему требованию действующего трудового законодательства, размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством Российской Федерации.

     Следует также отметить, что если офисный  персонал торгового предприятия  находится только на должностном  окладе, не считая премирования и иных доплат, то складской персонал получает систематические доплаты за переработку  рабочего времени, учтенного в должностном  окладе (после 20 час.). Каждый час переработки  оплачивается данной категории персонала  по 70 руб., в том числе за каждый 16-й рабочий день месяца.

     В системе стимулирования труда персонала  торгового предприятия используется система премирования, которая, согласно ст. 135 Трудового кодекса РФ, устанавливается  в организации самостоятельно и  фиксируется в Положении об оплате труда.

     В настоящее время на предприятии  установлены премии, выплачиваемые  в праздничные дни, а именно: в  Новый год, 23 февраля (мужчинам) и 8 Марта (женщинам). Также работники получают премии в дни рождения. Размеры  премиальных каждый раз определяются в зависимости от финансовых возможностей предприятия и могут выплачиваться, соответственно, в разных размерах.

     Так, по итогам отчетного года при хороших  результатах деятельности предприятия  возможны премиальные в размере 100 % оклада. Однако чаще всего премии выплачиваются либо в размере 10 % от размера оклада работника, либо в фиксированной сумме, размер которой определяется директором по согласованию с бухгалтером. Последнее обычно практикуется для выплаты премий к 23 февраля, 8 Марта и дням рождения. По общему правилу, все работники получают одинаковые премии, и дифференциация происходит лишь по месту работы: офисный, торговый и складской персонал. Две последние категории работников получают премии в меньших размерах.

     Из  сказанного следует, что система  премирования, действующая в торговом предприятии, ориентирована на стимулирование разных категорий персонала, в соответствии с тем вкладом, который они  вносят, обеспечивая результаты деятельности предприятия.

     Источником  материального стимулирования персонала  предприятия в целом, включая  заработную плату и премирование, является фонд заработной платы, размеры  которого, в свою очередь, определяются экономической эффективностью деятельности предприятия и не являются постоянной категорией. Но при этом расходы  предприятия на стимулирование персонала  в течение трех последних лет  стабильно увеличиваются. В расчете  на один отработанный чел. - час затраты  предпринимателя на заработную плату  персонала с каждым годом возрастают: в 2009 г. в сравнении с предшествующим годом на 15,5 %.

     Расходы работодателя по данной статье затрат на персонал в 2008-2009 гг. возросли на 23,4 %, из чего следует, что затраты на премирование персонала возрастали в исследуемом периоде в динамике, равной увеличению затрат на оплату труда.

     Таким образом, система стимулирования труда  персонала в торговом предприятии ООО «Светлана» складывается из затрат на заработную плату и премирование персонала. В основе этой системы лежит дифференцированный подход к оплате труда работников разных категорий и должностей, согласно служебной иерархии, сообразно вкладу работников разных групп (офисный, торговый и складской персонал) в достижение результатов деятельности предприятия и уровня ответственности. Затраты предпринимателя по данной статье затрат в течение трех последних лет стабильно увеличиваются.

     Система мотивации персонала в торговом предприятии ООО «Светлана» складывается из нескольких составляющих (блоков):

а) материальная форма мотивации;

б) самомотивация.

     В рамках материальной мотивации персонала  на предприятии используется повышение  должностных окладов. По сложившейся  традиции, такое повышение происходит ежегодно и составляет 10 % к окладам  каждой группы работников.

     В системе нематериальной мотивации  в практике управления персоналом торгового  предприятия используется более  широкий перечень способов мотивации:

       испытательный срок (оплачиваемый);

     продвижение по службе;

     возможность профессионального обучения за счет предприятия;

       корпоративные мероприятия.

     Руководитель несомненно, придерживается правильной стратегии в отношении своих работников, вкладывая пусть и небольшие пока средства, в обучение персонала и повышение его квалификации. Это увеличивает лояльность работников, их привязанность именно данной организации. В их внутренней системе ценностей эта привязанность способна в дальнейшем перерасти в преданность своему предприятию и работодателю, который не просто обеспечивает персонал работой и заработком, но и заинтересован в дальнейшей судьбе своих работников. В числе способов мотивационного воздействия, применяемых в торговом предприятии, следует назвать самомотивацию, которая имеет как внутренние, так и внешние способы выражения.

     Таким образом, действующая в торговом предприятии «Светлана» система  мотивации персонала направлена на формирование привязанности работников к своему предприятию, на включение  внутренних механизмов и системы  ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для  предприятия, а значит, и для самих  работников, на повышение уровня их материального обеспечения, развития их деловой карьеры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Незаметный  для неопытного глаза процесс  потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.