Мотивация труда на приме колхоза "Астапковичи"

     Для мотивации поведения таких людей, необходимо:

     а) ставить перед ними задачу с умеренной  степенью риска или возможности неудачи;

     б) делегировать им достаточные для  развития инициативы полномочия;

     в) регулярно и конкретно поощрять в соответствии с достигнутыми результатами.

     Следующая группа проявляет потребность власти, что выражается, как желание воздействовать на других людей – таких людей порядка 15% опрошенных. Такие работники с потребностью власти, чаще всего  проявляют себя как энергичные люди. Они не боятся конфронтации и стремятся отстаивать свои позиции, требуют повышенного внимания к себе со стороны других.

     Руководители  привлекают таких людей, поскольку  это дает возможность проявить и  реализовать данную потребность.

     Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы. Если у них отсутствует  склонность к авантюризму и к  тирании, то они могут быть хорошими руководителями. Поэтому я считаю, что таких людей (но не карьеристов) нужно выдвигать на руководящие должности.

     А вот работники этой группы проявляют  потребность в причастности, их привлекает возможность широкого социального общения. Что касается этой групп, то практически 70% работников заинтересованы в налаживании дружеских отношений, в общении в компании знакомых, в оказании помощи другим. Руководители стараются сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, и уделяют им больше времени, а также периодически собирают их отдельной группой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава3. Эффективность факторов мотивации на трудовую деятельность человека 

     3.1Способы  улучшения мотивации  труда 

     Рассмотрим  способы улучшения мотивации  труда в колхозе «Астапковичи»  Они объединяются в себя несколько относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, и не денежное стимулирование.

Оплата труда. В условиях коллективного подряда в колхозе «Астапковичи» оплата труда рабочих производится по коллективным расценкам, установленным за единицу произведенной продукции. Их размер определяют исходя из 125—150 % тарифного фонда заработной платы (оплаты труда) коллектива и нормы производства  продукции.

         В колхозе продукция поступает в течение года достаточно равномерно. Поэтому заработная плата (оплата труда) рабочим начисляется по расценкам за продукцию по результатам работы за месяц. По окончании цикла (года) с коллективом производится окончательный расчет за фактически произведенную продукцию по установленным расценкам. Доплата за продукцию распределяется в коллективе с применением коэффициента трудового участия или пропорционально размеру полученного в течение года заработка (аванса).

     Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Поэтому применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

     Поэтому следует также руководителям  колхоза обратить внимание на следующий фактор  - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. Поэтому далее я привожу следующие мероприятия по ликвидированию этой проблемы:

     -Ликвидировать  ненужные предметы на рабочих  местах;

     -Правильно  располагать и хранить нужные  предметы;

     -Постоянно  поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

     -Постоянная  готовность рабочего места к  проведению работы;

     -Усвоить  дисциплину и соблюдать перечисленные  принципы.

     Состояние рабочего места должно оцениваться  ежедневно при проверке на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие будут прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае можно будет увеличивать на 10% тарифную часть их заработка. Применение такой системы позволит повысить уровень культуры производства и будет способствовать росту производительности труда.

     Также в мотивации труда применяются, по крайней мере,  несколько способов не денежного стимулирования. По этому руководителям колхоза следует не забывать о приведенных ниже способах:

     1. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения,  чем деньги,  которые,  конечно всегда  будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Достаточно одобрить хорошее поведение,  и оно вскоре повторится.

     2. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать работников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя,  и  свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

     3 ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ  ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных работников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует  от руководителей хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

     4 ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ  РОСТ.  Этот способ  вознаграждения  требует  серьезных  финансовых затрат высшего руководства. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

     5 ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ  И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют,  что другую работу  они выполняли бы гораздо профессиональнее,  с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство руководство состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству. 

3.2Высокая  мотивация персонала

     Высокая мотивация персонала - это важнейшее  условие успеха колхоза «Астапковичи». Ни один колхоз не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности коллектива, без заинтересованности работников в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок, должен быть интерес руководителей занимающихся управлением и изучением причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах колхоза «Астапковичи». И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

     Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют  по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях  прилежно трудятся над порученными  им заданиями, а в других - тратят время впустую на разговоры и  перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

     В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги - вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения. Хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющей как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег, а иногда и более сильное, чем деньги. Я имею в виду, что любому руководителю стремящемуся получить отдачу от работников нужно помнить, что все мы люди разные, у каждого из нас свои предпочтения и желания и чтобы добиться положительных результатов, нужно выбирать правильные методы мотивации труда людей находящихся в подчинении у руководителей колхоза «Астапковичи».

     Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате, и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителям колхоза «Астапковичи» стоит воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных. По этому я предлагаю руководителям колхоза сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата, а именно:

     Шаг 1 - Оценить потребности работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

     Шаг 2 - Определить факторы, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

     Шаг 3 - Выработать такие меры воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которые будут способствовать высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

     Шаг 4 - воздействовать на трудовую мотивацию  с учетом индивидуальных особенностей работников.

     Шаг 5 - Оценить эффективность выбранных  мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

      Думаю, если руководители колхоза  будут обращать внимание на  желания и потребности работников, находящихся в их подчинение, они в свою очередь с большей отдачей будут выполнять свою работу во благо колхоза «Астапковичи» в котором они работают. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВЫВОДЫ  И ПРЕДЛОЖЕНИЯ 

     Колхоз  «Астапковичи» специализируется на КРС и имеет для этого необходимые природно-экономические условия.

     Рассматривая  трудовые ресурсы колхоза «Астапковичи»  можно сделать следующие выводы.

     Предприятие в достаточной степени обеспечено трудовыми ресурсами. Численность работников за последние годы практически не менялась, причем состав коллектива также не претерпел значительных изменений.

     Но  колхоз «Астапковичи» не обеспечивает в должной мере материальное стимулирование своих работников, ведь фонд оплаты труда из года в год практически не улучшается.

     В хозяйстве не применяются методы морального стимулирования труда работников в связи с нехваткой денежных средств, что совсем не способствует созданию хорошего психологического климата в коллективе.

     Реализация  методов усиления мотивации к  высокопроизводительному труду  предполагает следующую систему  мер:

     1. Введение методов морального стимулирования на предприятии и увязку вознаграждения с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом;

     2. Публичное признание заслуг тех  людей, чьи результаты труда  превосходят средние показатели, характерные для работников данной категории;

     3. Выплату работнику доли прибыли  от увеличения производительности  труда;

     4. Участие работников в разработке  показателей, по которым оцениваются  результаты деятельности сотрудников;