Мотивация сотрудников в организации

3. Определение целей (направления) действия. Человек определяет, что необходимо сделать для удовлетворения потребности.

4. Осуществление действий. Человек затрачивает усилия на то, что в конечном счете должно помочь ему устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии цели могут корректироваться.

5. Получение вознаграждения за выполненные действия. Выполнив определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что может использовать для устранения потребности, либо то, что может обменять на желаемый объект. На этой стадии выясняется, насколько выполненные действия привели к желаемому результату. В зависимости от этого происходит либо ослабление мотивации к действию, либо ее сохранение, либо усиление.

6. Удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызванного потребностью, человек или успокаивается (если потребность удовлетворена), или продолжает искать возможности для ее удовлетворения.

Таким образом, потребности человека являются движущей силой и отправной  точкой процесса мотивации и определяют, какие усилия приложит человек для  того, чтобы обладать благом, удовлетворяющим  его потребность.

2.2. Российские концепции и теории мотивации трудовой деятельности [8,15]

Среди отечественных ученых, поднимавших  вопросы о мотивации поведения  человека, следует отметить Л.С. Выготского и его «Модель параллельной мотивации». Она основана на утверждении, что в психике существуют два параллельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют параллельное, равноправное (но не равносильное) развитие высших и низших потребностей. Таким образом, невозможно удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого. Потребности низшего уровня удовлетворяют с помощью материального стимулирования, а потребности высшего – с помощью нефинансового стимулирования. Активизация у работников высших процессов позволяет организации выжить и развиваться. Одним из первых Выготский стал разделять мотив и стимул, говорил о произвольной мотивации.

Модель «Мотив – стимул» Ю.К. Балашова и А.Г. Коваля устанавливает  связь между 5 чистыми мотивационными типами (инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенизированный) и приемлемыми для них формами  стимулирования персонала в организации (негативная, денежная, натуральная, моральная  и организационная формы стимулирования, а также патернализм и участие  в управлении как формы стимулирования).

Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога В.А. Ядова, сформулировавшего диспозиционную концепцию социального поведения  личности. Она состоит в том, что  каждый человек обладает сложной  системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его поведение. Они  образуются на стыке потребностей, интересов и ситуаций, имеющих  сложную структуру. Ядов выделил  четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций:

1) установки,  обусловленные потребностями биологического  характера, в простейших ситуациях,  бытовых условиях;

2) социальные  установки, формируемые на основе  потребностей в общении в обычных  повседневных обстоятельствах;

3) базовые  социальные установки, характеризующие  общую направленность интересов  личности в определенную сферу  труда или досуга;

4) система  ценностных ориентации личности.

Другой  концепцией, представляющей интерес, является теория деятельности выдающегося отечественного психолога А.Н. Леонтьева, в основе которой лежит понятие потребности, а мотив определяется как тот  предмет, который отвечает потребности, а в силу этого побуждает поведение. «До своего первого удовлетворения потребность «не знает» своего предмета, он еще должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения  потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый (представляемый, мыслимый) предмет - свою побудительную  и направляющую деятельность функции, то есть становится мотивом». Рассматривая трудовую деятельность в условиях социалистического строя, Леонтьев указывает на то, что трудовая деятельность работников общественно мотивирована и, хотя управляется также с помощью материального вознаграждения, но смысл труда для рабочего порождается общественными или «смыслообразующими мотивами», то есть теми, которые придают деятельности личностный смысл. Что же касается материального вознаграждения, то этот мотив тоже выступает для рабочего в качестве побудительного, но лишь в функции стимулирования, и условно называется «мотивом-стимулом», который лишен главной функции труда - смыслообразования.

2.3. Понятия «мотивация» и «стимулирование» в России [15]

Стимулирование  –  это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.

Стимулирование  базируется на определенных принципах. К ним относятся:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.
2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.
3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор.
5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

2.4. Методики определения насущных потребностей у персонала в российских организациях [28]

Важный фактор производительности предприятия – удовлетворенность его работников. Также как удовлетворенность клиентов повышает их желание платить деньги и приобретать продукцию и услуги своих поставщиков, удовлетворенность работников усиливает их желание работать в интересах и на благо своего предприятия. Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала.

На российских предприятиях прошла апробацию следующая методика оценки удовлетворенности персонала, разработанная Олегом Кулагиным.

Все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, были разделены на две группы: поддерживающие и мотивирующие. Согласно этому подходу поддерживающие факторы создают необходимые, но не достаточные условия для высокой удовлетворенности работников. Вместе с тем, мотивирующие факторы способны существенно увеличить удовлетворенность этих же работников при соблюдении всех необходимых условий. Все факторы, используемые в предлагаемой методике, перечислены ниже в таблице 2.

Таблица 2 - Факторы, влияющие на удовлетворенность

Поддерживающие факторы	Мотивирующие факторы
1	2
Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки) Льготы, социальный пакет Психологический климат, межличностные отношения Стиль управления руководителей	Возможность профессионального   и личностного роста Содержание самой работы, ее разнообразие, интересность, возможность самовыражения Переменная часть зарплаты, зависящая   от результатов труда

 

Окончание таблицы 2

1

2

Стабильность и надежность рабочего места. Физические условия труда Режим труда и отдыха Самостоятельность и независимость  в работе, полномочия. Корпоративные мероприятия, совместный отдых, спорт Полное и своевременное  информирование  Участие в обсуждении и  принятии управленческих решений Престижность предприятия, его известность, имидж и репутация Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация  труда на предприятии

Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, призы)  Занимаемая должность и статус Личная ответственность  за результаты работы. Работа в команде, возможность  общения   и взаимодействия с людьми. Возможность продвижения по службе, карьерный рост Атмосфера здоровой состязательности   в коллективе

 

Cотрудникам предлагалось вначале оценить степень важности для них каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). Затем полученные балльные оценки использовались для вычисления корректирующих коэффициентов, отражающих относительную важность или «долю» каждого фактора в общей удовлетворенности работника. Эти коэффициенты рассчитываются путем нормирования исходных оценок важности факторов и представляют собой набор чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1. Далее удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивается по следующей шкале, приведенной на рисунке 5.

Совершенно не удовлетворен		Не удовлетворен		Скорее не удовлетворен, чем удовлетворн		Удовлетворен		Совершенно удовлетворен
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Рисунок 5 – Шкала оценки удовлетворенности

Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов, полученные оценки удовлетворенности умножаются на корректирующие коэффициенты и затем  складываются. В результате получаем индекс удовлетворенности. Методика позволяет получить два типа результатов:

1. Индексы удовлетворенности работников по категориям персонала и/или подразделениям организации.
2. Факторные оценки удовлетворенности работников по категориям персонала и/или подразделениям организации.

Поскольку опрос сотрудников выполняется  анонимно, перечисленные выше коэффициенты вычисляются для определенных профессиональных групп и/или подразделений организации. Результаты оценки удовлетворенности персонала одного из машиностроительных предприятий г. Санкт-Петербурга представлены в Приложении В.

В российских компаниях, так же как и за рубежом, используют такие методы как тестирование, интервью и анкетирование.

Одной из самых известных методик  психодиагностического тестирования, разработанных отечественными учеными, является «Методика диагностики степени основных потребностей» Скворцова В.В., основанная на иерархической теории Маслоу (Приложение Г).

2.5. Методы удовлетворения различных групп потребностей у персонала

организации в России [1,4,10]

В США хорошо работает система «плата за исполнение» (PFP). Аналогом этой системы в нашей стране является система так называемого Механизма Активного Развития (МАР), которая была разработана С. В. Хайнишем.

«МАР» представляет собой совокупность средств и методов, обеспечивающих реализацию инновационной деятельности в процессе активного развития предприятия.

Основу реализации «МАР» составляют 4 этапа:

1) выявление потребности;

2) генерирование идеи (или выбор) инновации;

3) разработка;

4) внедрение. 

Первый этап осуществляется руководящим звеном или специально созданным отделом, который занимается инновационной деятельностью.

Последующие этапы осуществляются либо в порядке функционирования предприятия включением инновации в планы и их реализацией, либо реализуются специально созданными временными группами по разработке и реализации инновации. В этом случае мотивация работников заключается в том, что они получают возможность использования своего творческого потенциала и развития собственных идей. Это стимулирует к труду, потому что группы реализации проектов обычно формируются из добровольцев, а добровольная работа уже мотивирована внутренней потребностью. При этом мотивирующей должна быть и сама обстановка, которая должна быть дружеской, уважительной, располагающей к творчеству и некоторой смелости.

При этом предприятие получает двойную пользу – во-первых, от внедрения проекта, качественного выполнения работы и, во-вторых, от мотивирования персонала. Создается атмосфера заинтересованности, инициативы, работа превращается в приятное занятие.  Мотивированный персонал – это один из атрибутов будущего развития предприятия. Кроме того, должна быть хорошая организация работы, система выявления способных и талантливых, система использования имеющихся талантов для пользы фирмы.

Для значительного числа российских предприятий  и фирм характерно увеличение доли в доходах материального вознаграждения. Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. При всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 70% дохода работника.  Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя дискредитировавшую себя тринадцатую зарплату. Бонусу в отличие от тринадцатой зарплаты предшествует оценка или аттестация персонала. Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретаю такие формы как участие в прибылях и в акционерном капитале.