Мотивация сотрудников в организации

В-пятых, вознаграждения, связанные  с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение  в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы; приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные  с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые  ведут к изменению технической  оснащенности рабочего места сотрудника.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию  нефинансовых вознаграждений. Во многом это происходит под давлением  профсоюзов, во многом - из-за объективной  необходимости удерживать квалифицированных  сотрудников и привлекать новых  исполнителей.

В последние десятилетия практически  все компании применяют делегирование полномочий. Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде.

Рассмотрим модели мотивации труда в промышленно развитых странах.

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения. Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям — возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию». Использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования. Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием. В США широко применяются коллективные системы премирования. На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов.

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Во французской модели представляет интерес методика оценки труда и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда.

В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы. Участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли фирмы.

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Грамотный руководитель применяет в практической деятельности материальные и нефинансовые методы не как разрозненные и самостоятельные способы мотивации, а как целостную систему.

6. Совершенствование системы мотивации [19]

Совершенствование системы мотивации персонала  является одной из главных задач руководителей всех уровней. Это не удивительно, поскольку мотивированные люди работают более результативно.  В западном менеджменте мотивирование подчиненных выступает ключевой управленческой компетенцией. На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (то есть 
конкретных стимулов эффективной работы) крупные корпорации проводят 
систематические мониторинги “мотивационного фона”. Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, то управленческим персоналом компании предпринимаются меры по усилению мотивации.

Фундаментом для управления мотивациями должно быть четкое понимание того, что невозможно изменить характер людей и постоянно следить за их действиями. Мотивационные изменения может обеспечить только “среда обитания” персонала, и ее формирование – одна из основных целей менеджеров.

Сущность предлагаемого нового подхода к построению мотиваций  чрезвычайно проста: обеспечить передачу процесса формирования “мотивационного  поля” от управляющего менеджера  к подчиненному работнику.

Этап первый – создание представительной ситуационной картины. Первый шаг этого  этапа заключается в том, чтобы  менеджер хорошо представил себе действительные источники поведения персонала. Для этого следует знать, какие факторы управляют поведением работника, какие факторы являются блокирующими для изменения его поведения и что может произойти, если блокирующие факторы будут «сняты». Подобная информация может быть получена в результате проведения ряда неформальных встреч и бесед с работниками. При этом важно выяснить, какие эмоции определяют выбор сотрудника и как его прошлый опыт повлиял на формирование его ожиданий. В результате следующего шага необходимо четко и объективно определить роль управляющего менеджера во взаимоотношении «менеджер – работник». Третий шаг – тщательный анализ взаимоотношений менеджера с сотрудниками, изучение внешних обстоятельств, которые могут негативно повлиять на их мотивацию.

Этап второй – изменение приоритетов  поставленных целей. При попытках выстроить мотивацию работника может возникнуть тупиковая ситуация. Менеджер считает, что задача, поставленная перед сотрудником, описана достаточно четко, изложены все необходимые методы для ее решения. При этом он не в состоянии понять, почему дело не идет в нужном направлении, несмотря на то, что работнику вроде бы остается только следовать указаниям. Найти успешный выход из подобной ситуации менеджеру может помочь попытка взглянуть на нее глазами работника. При этом не исключено, что подлинной причиной мотивационного ступора работника является комплекс непростых взаимоотношений членов коллектива. Тогда менеджеру потребуется сменить приоритеты поставленных целей мотивации. Мотивация может оказаться менее действенной, чем этого хотелось бы, но это будет тот максимум эффективности, которого может достигнуть конкретный работник.

Этап третий – «сцена столкновения». На практике часто встречается ситуация, когда менеджер видит, что квалификация  работника достаточно высока, но в работе она не проявляется, поскольку сотрудник не выкладывается полностью. Причиной “недоработки” высококвалифицированных работников может быть то, что они не считают управляющих ими менеджеров достаточными профессионалами, способными по достоинству оценить качество и результаты выполняемой ими работы. Разрешению создавшейся ситуации может помочь последовательное применение предлагаемого метода в полном объеме. «Сцена столкновения» представляет собой хорошо подготовленную менеджером беседу с глазу на глаз с проблемным работником. Встречу следует провести на нейтральной территории, начинаться она должна с двух важнейших утверждений менеджера: однозначного признания высокого профессионального уровня работника и желания менеджера окончить переговоры, придя к взаимному соглашению, но при этом твердо высказать, что сохранение существующего отношения работника к своему вкладу в деятельность компании в дальнейшем недопустимо. Затем следует перевести беседу в плоскость приемлемой для обеих сторон перестройки стиля и характера деятельности работника.

В заключение необходимо подчеркнуть, что предлагаемая методика выстраивания мотиваций работников с целью  увеличения эффективности их работы не претендует на решение проблемы, а только дает направление, в котором  это решение целесообразно искать. Использование приведенного метода на практике может дать дополнительные представления о мотивациях всей команды как единого коллектива, включающего и проблемных работников.

2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ СОТРУДНИКОВ  В РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1. Сущность мотивации и мотивационного процесса в России [5,8,13]

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно  успех деятельности организации, так  и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что  предопределяет актуальность и важность проблем мотивации персонала.

Вся деятельность человека обусловлена  реально существующими потребностями  и возникающими на их основе мотивами. 

Потребности – основа любого процесса жизнедеятельности  человека.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

По мнению В.В. Травина, мотивация – стремление работника удовлетворить потребности  посредством трудовой деятельности.

Мотивация — это совокупность внутренних и  внешних движущих сил, которые побуждают  человека к деятельности, задают границы  и формы деятельности и придают  этой деятельности направленность, ориентированную  на достижение определенных целей. Влияние  мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может  меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Кибанов А.Я. определяет мотивацию трудовой деятельности как стремление работника  удовлетворить свои потребности  в определенных благах посредством  труда, направленного на достижение целей организации.

Функция мотивации заключается в побуждении персонала к эффективной, добросовестной деятельности для достижения целей организации, т. е. в определении потребностей персонала, разработке систем вознаграждения за выполняемую работу, использовании различных форм оплаты труда, применении стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. 

Мотивацию как процесс, направленный на удовлетворение потребностей, схематично можно представить в виде последовательных этапов, представленных на рисунке 4.

Рисунок 4 – Содержание мотивационного процесса

1. Возникновение потребности. Потребность проявляется как ощущение того, что человеку чего-то не хватает и он должен найти возможность и предпринять определенные шаги для ее удовлетворения

2. Поиск путей устранения потребности. Человек осознает необходимость найти возможности устранить потребность: удовлетворить, подавить или не замечать.