Мотивация работников в современных условиях

     Теория  приобретенных потребностей Д.Мак-Клелланда

     Согласно  этой теории люди испытывают потребности, делящиеся на три группы (Рисунок 2):

1. Потребности достижения – проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели.
2. Потребности соучастия – проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и к их действиям.
3. Потребности властвовать – проявляются в виде стремления контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действие и поведение других людей.

Рис. 2. Потребности по Д.Мак-Клелланду. 

      Основные  идеи теории Д.Мак-Клелланду сводятся к следующему:

• Все потребности делятся на три группы: достижения, соучастия и властвования;
• Потребности человек приобретает под влиянием жизненных обстоятельств, опыта, обучения;
• Потребности можно развивать путем обучения;
• Конкретные потребности могут быть отнесены не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ.

 

      Х-Y – теория Д.Мак-Грегора

      Изучив  поведение менеджеров, Д.Мак-Грегор сделал предположение, что менеджеры  пользуются двумя подходами для  управления подчиненными: X и Y-теориями.

      Мировосприятие  менеджеров, руководствующихся теорией  Х (негативной), базируются на следующих  четырех постулатах:

1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.
2. Т.к. работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились на благо организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить наказаниями.
3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.
4. Превыше всего работниками ценятся гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

      Диаметрально  противоположный подход к природе  человека базируется на совсем иных основаниях теории Y (позитивной):

1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс, как отдых или игра.
2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю и заинтересованы в своей деятельности.
3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.
4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения.

 

      Теория  справедливости С.Адамса

      С.Адамс, проводя исследования компании, пришел к выводу, что люди в процессе работы сравнивают то, как были оценены  их действия, с тем, как были оценены  действия других. И на основе этого  сравнения в зависимости от того, удовлетворены ли они своей сравнительной оценкой или нет, люди модифицируют свое поведение (Рисунок 3).

Рис. 3. Равенство справедливости. 

      Если  равенство выполняется, то, по мнению С.Адамса, человек будет продолжать вкладывать в работу столько же усилий и выполнять ее на том же уровне. Если же нет, то С.Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на это:

1. Снизить интенсивность труда.
2. Предпринять попытку увеличить вознаграждение.
3. Снизить собственную самооценку и понизить уверенность в себе.
4. Повлиять на организацию и сравниваемых лиц с целью увеличить затраты этих лиц, либо с целью добиться уменьшения их вознаграждения.
5. Изменить объект для сравнения, решив, что сравниваемый субъект находится в особых условиях.
6. Попытаться перейти в другое подразделение или покинуть организацию.

      Интересно отметить, что, по мнению С.Адамса, при  неравенстве указанных величин  в пользу человека, проводящего сравнения, последний снизит производительность труда. 

      Теория  ожидания В.Врума

      Теория  ожидания исходит из принципа гедонизма, согласно которому люди стремятся максимизировать удовольствие и минимизировать  боль. В.Врум утверждал, что поведение человека отражает его сознательный выбор, основанный на сравнительной оценке нескольких поведенческих альтернатив.

      Процесс мотивации по теории ожидания складывается из взаимодействия трех блоков: усилия, исполнения и вознаграждения (Рисунок 4).

Рис. 4. Теория ожиданий В.Врума. 

      Теория  ожиданий В.Врума оперирует некоторыми ключевыми для нее категориями:

1. Результат. Результаты первого уровня – это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Результаты второго уровня – это последствия, которые вытекают из результатов первого уровня, - вознаграждение или наказание.
2. Валентность. Отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Валентность положительна, если результаты оцениваются высоко; отрицательна – если результаты отрицаются человеком; равна нулю, если человек безразличен к этим результатам.
3. Ожидание. Первая группа ожиданий, связывающая усилия и исполнение работы, отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют результаты. Вторая группа ожиданий связывающая исполнение работы и результаты, наступающие за этим, отражает, насколько человек связывает вознаграждение с уровнем исполнения своей работы.

 

      Теория  подкрепления Б.Скиннера

      Б.Скиннер  в своем исследовании продемонстрировал, что поведение можно эффективно изменять путем подкрепления желательных  реакций и игнорирования нежелательных (Рисунок 5).

Рис. 5. Модификация поведения Б.Скиннера. 

      В соответствии с теорией подкрепления привычка будет более устойчивой если:

1. Подкрепление происходит сразу же после реакции.
2. Имеется опыт многократного подкрепления.
3. Величина подкрепления достаточно велика.

Основные  идеи теории Б.Скиннера сводятся к следующему:

• Любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными, отрицательными и нейтральными;
• Поведенческие реакции, следующие за приятным переживанием закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях;
• Поведенческие реакции, следующие за неприятными переживаниями, угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью;
• Поведенческие реакции, следующие за нейтральными переживаниями, ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения;
• Подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить человека наказанием.

 

3. . Решения в системе мотивации персонала

      Методы  мотивации персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят  от проработанности решений в  системе мотивации на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. 

      Существуют  следующие методы мотивации эффективного трудового поведения:

1. Материальные методы мотивации персонала³.
• Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.
• Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.
• Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.
• Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.
• Бесплатные обеды. Бесплатные обеды могут стать отличным способом поддержания лояльности сотрудников и выражения им благодарности за хорошую работу.
• Подарки. Подарки занимают особое место в системе мотивации персонала. Если мы дарим сотрудникам то же, что и клиентам, никакой признательности с их стороны, скорее всего, не возникнет. Скорее, появится ощущение, что сбывают невостребованные остатки. По ее словам, стоимость подарка должна быть пропорциональна значимости достижений, хотя некоторые компании устанавливают нормы стоимости в пропорции к зарплате. Но не всегда имеет смысл ориентироваться на стоимость: самый лучший подарок – это тот, который привлекает внимание к личности человека, например, что-то связанное с его хобби. Люди должны чувствовать, что о них заботятся, тогда они будут работать более эффективно. Поэтому в компании должна работать социальная программа: путевки в санатории для сотрудников и их детей, материальная помощь на лечение.

     Следует отметить, что при всей эффективности  и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают организационные и морально-психологические методы.

2. Морально психологические методы мотивации персонала⁴.
• Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Задача не такая простая, как может показаться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов – психологов. Если размеры коллектива позволяют, руководитель должен стараться иногда беседовать с подчиненными на нерабочие темы.
• Разделение успеха. Разделение успеха компании с сотрудниками – это нечто большее, чем выражение признательности или даже денежные премии. Когда люди чувствуют, что вносят свой вклад в достижение компании, они дольше сохраняют ей верность и более ответственно относятся к своей работе.
• Участие в инновациях. Сотрудники чувствуют, что им доверяют и их ценят, особенно когда их идеи принимаются к рассмотрению или, что еще лучше, претворяются в жизнь.
• Командировка. Для тех, кто часто ездит по служебным делам, командировка вовсе не награда. Но сотрудник, все время сидящий в офисе, может обрадоваться поездке как выигрышу в лотерею.
• Рабочее место. Производительность и эффективность труда работников тесным образом связаны с условиями их труда. Все имеет значение: рабочее пространство, оборудование, наличие или отсутствие кондиционирования воздуха, даже степень комфортабельности мебели.
• Социальный пакет. Социальный пакет как набор услуг имеет смысл там, где предприятию выгодно, чтобы сотрудники ими пользовались. У социального пакета есть один недостаток: если деньги нужны всем, то услуги, как правило, вызывают у сотрудников неоднозначное отношение. Социальный пакет – не благотворительность, а способ решения определенных проблем, как сотрудников, так и предприятия. Поэтому не стоит заботиться о том, чтобы осчастливить всех без исключения: недовольные останутся всегда.
• Вечеринка. Вечеринки на работе также неизбежны, как и смены времен года. Если они проходят интересно, то служат отличным средством мотивации, давая людям возможность лучше узнать друг друга и немного повеселиться. Отвечает ли это эмоциональным потребностям – вопрос спорный, но в настоящее время для многих именно с работой связана большая часть общения. Для тех, кто любит общение, вечеринки всегда будут развлечением и помогут больше ценить свою работу.
3. Организационно-распорядительные методы мотивации персонала включают в себя:
• Карьерный рост. Людям нравится думать, что их карьера прогрессирует. Даже небольшое увеличение ответственности дает положительный импульс. Карьера – отличная мотивация. Чем чаще расположены ступеньки служебной лестницы, чем разнообразнее титулы, тем больше возможностей для непрерывного роста. А непрерывный рост, в свою очередь, способствует удержанию в компании опытного персонала и создает возможность для воздаяния каждому по заслугам. Эта схема работает просто отлично.
• Профессиональный рост. Все существующие теории мотивации говорят о продвижении по службе и профессиональном росте как о двух различных понятиях, поскольку первый из факторов действует в рамках одной, конкретной организации, а второй способствует перемене места работы. Однако фактор профессионального роста может отлично использоваться в рамках крупной компании, где есть возможность перехода из одной области деятельности в другую.
• Гибкий график работы. В последние годы распространяется тенденция, связанная с желанием разрядить часы пик, которая получила название гибкого графика работы. Гибкий график работы – режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного периода времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня.
• Создание команды. Одна из самых  популярных сегодня стратегий мотивации – создание команды. Работа в команде под руководством лидера – это правильный принцип. Команды – группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы.
• Разделение власти. Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров. Соответственно, уровень лояльности служащих и качество их работы повышается.