Мотивация персонала

1. Сокращение собственных затрат энергии («Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату»).

2. Попытка увеличения вознаграждения за свой труд (требования, шантаж и т.д.).

3. Переоценка своих возможностей (понижение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников.

5. Выбор другого объекта сравнения («Мне с ними не равняться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Опытный менеджер должен чувствовать реакции  подчиненных и по возможности  сглаживать возникающие противоречия.»⁵

     Модель  Портера—Лоулера представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости (см. рис.1.1).

       
 
 
 
 
 

     Рисунок 1.1 

«Данная модель рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения.

     Результаты  труда зависят от затраченных  усилий и способностей человека к  выполнению конкретной работы.

     В свою очередь усилия, затрачиваемые  работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности  получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.

     Внешнее вознаграждение дается организацией в  виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой  работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).»⁶

  Теория  Э. Локка. «В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда. Предполагается, что постановка целей является осознанным процессом, предполагающим будущие намерения человека. Результаты работы индивида зависят от:

  • сложности цели;

  • ее особенностей (ясность и определенность);

  • выгодности (приемлемости) ее для индивида;

• готовности человека приложить определенные усилия для ее достижения (по мере приближения  к цели может возрастать).

Качество  выполнения рабочих заданий определяется организационными факторами и способностями сотрудника, которые в свою очередь влияют на цели, и как следствие на его мотивацию.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника  определяется взаимодействием двух процессов:

  • внутренних (оценка индивидом результатов  с точки зрения соотнесения их с поставленной целью);

  • внешних (оценка человека окружающими).

  К недостаткам данной теории относят:

  • слабую унифицированность (для необразованных людей, например, ясность цели играет большую роль, а для высокообразованных вызов цели и ее неопределенность открывает простор для творчества);

  • не ясна ситуация, когда цель подчиненному ставит руководитель;

  • не ясна ситуация, когда идет групповая  работа и цель ставится группе в целом;

  • стимулирование труда часто направлено не на быстрое достижение цели, а на качество исполнения рабочего задания.

  В соответствии с концепцией партисипативного управления мотивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда существенно повышается. Партисипативное управление получило широкое распространение в ведущих японских корпорациях:

  • сотрудники принимают самостоятельные  решения об организации труда;

• сотрудники самостоятельно принимают рабочие  решения, постановка целей осуществляется совместно с руководителем;

• сотрудники самостоятельно контролируют качество и количество произведенной продукции;

• сотрудники привлекаются к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т.д.);

• сотрудники самостоятельно формируют рабочие  группы.

При разработке системы мотивации работников большое значение имеет информация об их отношении к ценностям организации и к нормам поведения в группах (рис.1.2). 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 1.2 

Область 1 («преданный и дисциплинированный»): работник хорошо относится к организации  труда, разделяет взгляды руководства, приемлет нормы поведения в организации.

Область 2 («оригинал»): работник разделяет взгляды  руководства и ценности организации, но не приемлет нормы поведения в  ней из-за своих особенных черт характера, осознавая свои проблемы.

Область 3 («приспособленец»): работник не разделяет  взглядов руководства, ценности организации, но выполняет все нормы установленного поведения в этой организации.

Область 4 («бунтарь»): работник не разделяет  взглядов руководства, ценности организации  и не приемлет норм поведения.»⁷

     Кроме того, можно привести  мотивационный подход А.И. Пригожина, он так же относится к процессуальным теориям мотивации:

       «Пригожин считает, что в организации должно действовать правило: «все друг другу клиенты». Каждое подразделение должно найти себе клиентов и работать на них, «продавая» им те «продукты», которые они запрашивают. Служебная функция в таком случае, есть вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы.

По мнению Пригожина, в организации человек  мотивируется следующими факторами:

1. Возможностью индивидуального продвижения в самых разных вариантах (по должностной лестнице, оплатой труда, признанием своих личных достижений, престижем, переходом в новую категорию), и такая возможность должна быть создана в организации для всех. Впрочем, есть некоторое меньшинство, которое равнодушно к любым вариантам продвижения, у которого нет достижительной мотивации вообще или она развита незначительно и крайне односторонне, к примеру, только заработок.
2. Взаимным сравнением, которое побуждает работника оценивать свое положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других сопоставимых групп работников.

Собственные потребности побуждают работника К индивидуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напряжение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация открывает такие возможности для всех. Оно может становится деструктивным, если такие возможности организация открывает для одних, но закрывает для других.

     Любой сотрудник может делать свою работу на высшем или низшем уровне, т.е., с максимальной или минимальной отдачей. Создание конструктивного напряжения, т.е., некоторой состязательности, достижимости при открытых возможностях достижения, выводят мотивацию большинства сотрудников на высший уровень.

     Диагностика организаций часто показывает, что  персонал, руководители плохо знают, чего от них организация хочет: дальние  цели, приоритеты, критерии оценки, границы  дозволенного. Сами руководители, в  т.ч. высшие, тоже зачастую плохо представляют, чего именно требовать от подчиненных и как эти требования довести до них. Конечно, так или иначе – в приказах, устных и письменных распоряжениях, на совещаниях, через поощрения и взыскания – руководители называют свои приоритеты, но происходит это общо, непоследовательно, противоречиво, к тому же и неустойчиво.»⁸

1.4.Система социальных компенсаций

Это отдельно выделяемый тип стимулирования персонала.

«Западные специалисты различают следующие категории нефинансовых вознаграждений.

1. Вознаграждение потреблением: обеспечение продуктами для перерыва на кофе, бесплатные обеды, продуктовые заказы, окорок на пасху, индюшка на рождество, семейные обеды за счет компании, устраиваемые компанией пикники, вечеринки «а-ля фуршет» после работы…
2. Вознаграждение пользованием: дополнительное образование в офисе, настенные таблички, предоставление личного автомобиля, часы, награды, похвалы, дарение запонок и зажимов для галстуков, приборы и мебель для дома, инструменты для дома, садовые инструменты, одежда, клубные привилегии, пользование домом отдыха компании, пользование центром обслуживания компании для реализации собственных проектов…
3. Видимые и публичные вознаграждения: офис с окном, репродуктор с музыкальной программой, переоборудование рабочего места, книги компании, отдельный кабинет, приглашение в качестве выступающего лектора, участие в обсуждениях книжного клуба…
4. Подарки: ранний уход с работы (с сохранением полной оплаты), акции, опцион на покупку акций, пропуска в кино, обмен марками, оплата страховки, ужин и театральные билеты, поездки в период отпуска, купоны на приобретения товаров в местных магазинах…
5. Социальное вознаграждение: дружественные приветствия, неформальное признание, официальное признание достижений, просьба высказать мнение, просьба дать совет, похвала по поводу успехов на работе, признание в печатном органе компании, похлопывание по спине, улыбка, словесное или невербальное признание или похвала…
6. Проектирование рабочего места: предоставление работы с большой ответственностью, ротация рабочих мест, специальное назначение, обучение смежной специальности, повышение квалификации, предоставление свободного графика работы, гибкий рабочий график, разделение труда, участие в принятии решений, работа в команде…

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное ин формирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.»⁹ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Пути эффективного повышения мотивации персонала бухгалтерского отдела «УК ПМК» 

2.1. Характеристика исследуемого объекта 

     Компания  «УК ПМК» является управляющей компанией, которая предоставляет различные жилищно-комунальные услуги населению в Ленинском районе г. Перми. Специфической чертой этой компании является то, что она имеет дело, как с юридическими, так и с физическими лицами, причем в большом количестве. Таким образом, объем бухгалтерской отчетности достаточно велик. Количество сотрудников бухгалтерского отдела – 5 человек. Работа напряженная, требующая высокого внимания. Выполнение работы очень часто происходит в чрезвычайно сжатые сроки. Основная часть работы осуществляется в специализированных программах по бухгалтерской отчетности. 

2.2 Исследование и анализ системы мотивации сотрудников

     Для выявления основных мотивов трудовой деятельности мы выбрали способ анкетирования, так как на наш взгляд он наиболее полно может отразить истинное положение вещей и, в то же время, не займет много времени у сотрудников. Форма анкеты представлена в Приложениях¹⁰.

     Получив результаты, мы обработали их и вывели средние показатели, так как наша работа включает анализ мотивации отдела в целом. Результаты этого этапа были следующие: 

1. Оцените по 10-балльной шкале факторы, которые, по Вашему мнению, могут повысить эффективность  Вашей работы.