Таблица 1.9 Анкета для предложения руководителям студии красоты «Авалон»

 

 

      Данные  анкеты раздаются руководителям  отделов и экспертам для заполнения.

      После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.

      Ответы  экспертов ранжируем по 3-х балльной системе:

      0 – ответы «отсутствуют», «не  применяются»;

      1 – ответы «отражены не в  полной мере», «применяются не  эффективно»;

      3 – ответы «отражены в полной  мере», «применяются эффективно».

      Аналогично  проводим обработку результатов  анкетирования руководителей:

      0 – ответы «нет»; 1 – ответы  «частично»; 3 – ответы «да».

      По  результатам опроса руководителей  делаем следующие выводы:

      Организационная структура студии красоты «Авалон», философия управления и система  стимулирующих средств построены  таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.

      Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления  некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной  должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

      Практически все руководители отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.

      Однако, приведенную выше оценку системы  трудовой мотивации в студии красоты  «Авалон» нельзя считать объективной, так как она является результатом  опроса всего лишь 3-х процентов работников организации. Тем более, что в рассматриваемой организации наблюдается повышенная текучесть кадров (рис.2).

      Рис. 2. Динамика уровня текучести кадров в студии красоты «Авалон»

      Видим, что текучесть кадров в организации  возросла в 2004 - 2006 годах с 17,5 процентов до 20,8 процентов при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях 5-7 процентов.

      Повышенная  текучесть кадров в организации  является первым показателем, свидетельствующим  о низкой эффективности действующей системы трудовой мотивации. [13, с. 234]

      В результате в компании по прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. [14, с. 301] По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов 18–30%, управляющих 20–100%.

      Проанализируем  причины, вызывающие движение персонала  на данном предприятии.

      В компании ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и приведены в таблица 1.8.

      За 2005 год из компании уволилось 10 работников (20,8%).

      Таблица 2 Причины текучести кадров в студии красоты «Авалон» и их относительная важность

 

 

      Рис. 3. Относительная важность причин увольнения работников студии красоты «Авалон».

      Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

      1)     низкая заработная плата;

      2)     нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития;

      3)     плохие условия труда, график работы;

      4)     недовольство премиями.

 

 

      Выводы  по главе

      Глава посвящена анализу практики применения системы мотивации и стимулирования труда персонала в студии красоты  «Авалон».

      Одним из основных показателей эффективности системы мотивации и стимулирования персонала является текучесть кадров. За 2005 год из компании уволилось 10 работников (20,8%). Текучесть кадров в организации возросла в 2004 - 2006 годах с 17,5 процентов до 20,8 процентов при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях 5-7 процентов.

      Основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

      1)     низкая заработная плата – 86,6%;

      2)     нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития – 46,39%;

      3)     плохие условия труда, график работы – 52,58%;

      4)     недовольство премиями – 45,36%.

      Повышенная  текучесть кадров в организации  является основным показателем, свидетельствующим  о низкой эффективности действующей  системы трудовой мотивации.

      В результате в компании по прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед  увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов 18–30%, управляющих 20–100%.

      Значит, в рассматриваемой организации  существует определенная система мотивации  трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию  работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в студии красоты «Авалон» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

      Анализ  текучести кадров на основе изучения данных об уровне текучести за несколько лет, причин увольнения, регистрирующихся в организации и опроса работников показал, что основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

      Таким образом, выделение руководителями некоторых недостатков системы трудовой мотивации в студии красоты «Авалон», повышенная текучесть кадров свидетельствуют о наличие проблемы мотивации труда и необходимости ее разрешения в рассматриваемой организации.     
 
 

      3. Пути совершенствования  мотивации и стимулирования  в системе управления персоналом

 

 

      В настоящей главе курсовой работы раскроем мотивацию и стимулирование персонала в контексте системы  управления персоналом (в системе  кадровой политики предприятия), а также  опишем рассматриваемые в экономической  литературе пути совершенствования мотивации и стимулирования.

      Как уже отмечалось выше, под мотивацией трудовой деятельности будем понимать совокупность движущих сил, побуждающих  человека к труду [15, с. 157]. Стимулирование принципиально отличается от мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

      Таким образом, ввели разграничение двух основных понятий, рассматриваемых  в дипломной работе.

      Под мотивами понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда.

      Структура заработной платы включает: 1. базовые  ставки; 2. премиальные (дополнительные выплаты); 3. социальные программы.