1.  заработной платы. Чем сильнее  ожидания, что усилие смогут привести  к желаемому результату, тем больше  вероятность, что человек максимально  качественно выполнит данную  ему работу.

     2.  определенного вознаграждения в ответ на достигнутый результат, то есть ожидания в отношении «результатов-вознаграждений». Чем больше уверенность у подчиненного в том, что ему выплатят обещанное вознаграждение, тем выше вероятность более усердного выполнения задания.

     3.  ценности вознаграждения или  поощрения. Оно заключается в  вопросе, который задает себе  работник: «Будет ли вознаграждение  достаточно ценным?». Ответ заключается  в измерении ценности вознаграждения

     Также Врум использует такую меру приоритетности, как валентность. Это довольно абстрактное понятие, которое позволяет людям сравнивать свои запросы.

     Теория  справедливости. Стейси Адамс является популяризатором теории справедливости или равенства, заключается в том, что люди субъективно определяют отношение, полученного за работу вознаграждения и затраченных усилий, а впоследствии пытаются соотнести его с вознаграждением людей, выполняющих подобную работу. В зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой, человек изменяет поведение. Работник ощущает удовлетворенность, если соблюдается равенство, поэтому то и стремится к его поддержанию. Если же он считает, что вознаграждение излишне или недостаточно, то у него появляется чувство неудовлетворенности. Но в первом случае, это чувство выражено менее, работник просто теряет мотивацию. Адамс выделяет несколько возможных реакций на состояние неравенства. По эго мнению, работник может решить, что надо уменьшить затраты труда, может предпринять попытку увеличить вознаграждение. Индивид может провести переоценку своих сил, при этом понизить уровень уверенности, решив, что незачем увеличивать свои старания, так как то, что получает, отражает его возможности. Он может попытаться повлиять на организацию, чтобы сократить вознаграждение людей с которыми сравнивает или заставить увеличить затраты труда. Работник может изменить объект сравнения, решив, что данное лицо, находится в особых условиях или перейти в другое подразделение или другу. Организацию. Поэтому руководству необходимо обеспечить доступ людей к информации о том, кто, за что и сколько получает вознаграждение. Оплата, безусловно, играет важную роль, но не единственную. Система оплаты должна быть ясной.

     Теория  мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Основана она на двух предыдущих процессуальных теориях. По мнению Портера и Лоулера результаты, которые достиг сотрудник зависят от: затраченных усилий, особенностей и его способностей, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень усилий зависит от ценности вознаграждения, от того насколько верит человек в получение вознаграждения. Данная концепция партисипативного управления основывается на следующем. Если человек вовлечен во внутриорганизационную деятельность, то он получит удовлетворение и будет работать с большей отдачей и производительностью. Связанно это с тем, что это дает работнику доступ к принятию решений связанных с его работой и повышение мотивирования, что приводит к лучшему выполнению работы. Это приведет и к большему вкладу работника в жизнь организации. У работников появится чувство собственника, тем самым повысится мотивация и он лучше выполнит им же принятое решение. Создается атмосфера совместной работы, повышается производительность, улучшается трудовая мораль. На основе анализа Портера и Лоулера видно, что труд результативный ведет к удовлетворению работника. Их концепцию нельзя связывать только с процессом мотивации - это один из подходов к управлению человека в организации. Данную концепцию можно соотнести к содержательным теориям мотивации, рассматривающим потребности человека: постановку и реализацию целей, которые способствуют удовлетворению потребности; участие в решении вопросов функционирования организации, способствующее удовлетворению потребностей в самоутверждении, самореализации; участие в принятии решения позволяет работнику иметь представление о том, что он ожидает в качестве результата своей деятельности и каково может быть вознаграждение за это.

     Рассматриваемые теории показывают, что нет на сегодня конкретного учения, которое однозначно бы лежало в основе мотивации человека. Каждая из теорий имеет свое принципиальное отличие, в них анализируются факторы главным образом, лежащие в основе мотивации, но самому процессу мотивации уделено мало внимания. Главное, что система стимулирования работника должна учитывать элементы всех приведенных теорий. То есть действия по мотивации должны включать: создание условий для саморазвития работников, моральное и экономическое стимулирование.

6.Методы совершенствования мотивации.

     Совершенствование системы мотивации является одним  из наиболее важных направлений кадровой работы. Если учитывать соотношение затрат к полученному результату, то отдача от инвестиций в проекты по улучшению мотивации – одна из самых высоких.

     Все соответствующие методы можно объединить в несколько категорий. Прежде всего, это опросы и анкеты, которые применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. В них, как правило, задаются более-менее прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравятся сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п. Вопросы в анкетах должны быть правильно сформулированы и понятны. По возможности следует избегать тех, которые не оставляют у сотрудников сомнений в том, как нужно ответить "правильно". Если условия анонимности при проведении опроса не будут соблюдены, то руководство, скорее всего, получит завышенную оценку своей деятельности.

     В больших компаниях, где работают десятки тысяч сотрудников, в  дополнение к опросу проводятся серии фокус-групп. Для этого формируются группы из нескольких человек, представляющих разные уровни управления организацией (топ-менеджмент, менеджмент, рядовые сотрудники и т.д.) и разные профессиональные интересы. Им задаются те же темы для обсуждения, что и в анкетах. При умелом применении этот способ позволяет прояснить все тонкости мотивации персонала.

     Другой  способ, диагностическое интервью, требует значительных затрат времени  и сил, поэтому применяется для  оценки уровня мотивации менеджеров. Также в данном случае используются ассесмент-центры.

     Чтобы оценить общий уровень мотивации сотрудников, не обязательно разговаривать с каждым из них. Можно выбрать экспертов, например, руководителей подразделений, которые способны составить обобщенную характеристику ситуации по своим отделам. Также для изучения мотивации можно прибегнуть к оргдиагностике, когда выводы о степени заинтересованности персонала делаются по таким показателям, как текучесть кадров, средний стаж работы в компании, посещаемость корпоративных мероприятий, опоздания и т.п.

     Также существуют психологические тесты, которые позволяют изучать базовые потребности человека. Всех сотрудников можно условно разделить на "профессионалов", "нейтралов" и "организационистов". К каждой группе требуется особый подход. Так, для "профессионалов" важно делегирование полномочий. "Организационисты" должны быть наделены возможностью сохранять традиции компании, чувствовать себя старожилами и наставниками, принимать активное участие в публичных мероприятиях. "Нейтралы" особенно ценят комфортность работы. Для них фактором мотивации может стать, например, возможность внеурочного выходного дня или своевременное окончание рабочей смены.

     В настоящее время многие специалисты  отдают предпочтение новаторским проективным  методикам, которые реализуются  через проведение интервью с сотрудниками всех уровней.

   Нельзя допускать общение с подчиненными по "принципу хамелеона", когда менеджер уверен: что ценно для него, то ценно для всех. Иногда начальники действуют, исходя из собственных гипотез о том или ином сотруднике, и не тратят времени на то, чтобы проверить свои догадки. В результате работник начинает вести себя в соответствии с негативными ожиданиями менеджера. Поэтому последнему важно обладать определенными знаниями психологии, проходить тренинги по мотивации и эффективному менеджменту. Тогда он сможет эффективно раскрывать и реализовывать потенциал своих подчиненных.

7.Применение теории мотивации в практике управления

     Способы мотивации труда в организациях объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование. Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

       Безусловно, мотивационному механизму  оплаты труда отводится большая  роль, но постоянное повышение  уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

       Хотя труд в нашей стране, в  отличие от высокоразвитых стран,  на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

     Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая  сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

     Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

     Постановка  целей предполагает, что правильно  поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

     Расширение  трудовых функций подразумевает  внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В  результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

     Обогащение  труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его  обязанности некоторых функций  планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

     Для массовых рабочих профессий лучше  всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование  видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

     Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.