Не  все способы экономического поощрения  могут оказать мотивационное  воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений  о премиях, которые не затрагивают  специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

      -премии  не должны быть слишком общими  и распространенными ,поскольку  в противном случае их будут  воспринимать просто как часть  обычной зарплаты в обычных  условиях.

      -премия  должна быть связана с личным  вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

      -должен  существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

      -работники  должны чувствовать, что премия  зависит от дополнительных, а  не нормативных усилий.

      -дополнительные  усилия работников, стимулированные  премией. должны покрывать затраты  на выплату этих премий.

      Способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы  в целом, но и варьироваться в  зависимости от специализации работников. Например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе. 

 

      Глава 3. Анализ системы мотивации IBM

 

      Опыт  управления кадрами корпорации IBM достоин  отдельного рассмотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада кадровой политики. Скорее это стиль управления, свойственный японским фирмам, основанный на “Теории Z”.

      Уникально так же то, какой подход использует IBM для анализа и оценки результатов работы каждого сотрудника.

      3.1. Роль отдела кадров

 

      Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене IBM, гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Он служит хранителем тех  принципов, которые для компании священны и благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.

      Три основных принципа: уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, единый статус работников.¹³

      Первичным элементом управленческой структуры IBM являются отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным институтом - системой аттестаций и собеседований (САС). Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а так же для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течении года. Статус каждого работника определяется абстрактным “уровнем”,величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению.

      Ключевой  принцип кадровой политики IBM - гарантированная  пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими  видов деятельности, при этом отдел  кадров выступает в роли опекуна  и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.

      Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус. Хотя в IBM занято большое число временных  сотрудников, работающих по контракту, и к ним отношение компании иное.

      Отдел кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех  общей кадровой политики. Эти программы  играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое  право на обращение к вышестоящему руководству.¹⁴

      Наиболее  мощным инструментом кадровой политики IBM являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два  года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными. Подобная практика - уникальная находка IBM, и может быть заимствована другими компаниями.

      3.2. Принцип уважения  к личности

 

      Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для IBM - основа ее успехов.

      Под “уважением к личности” понимается, прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и  умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

      Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым IBM удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

      Согласно  “Теории-Z”.подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания.

      Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых.

      Система аттестаций и собеседований.

      САС - ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная  цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

      Деятельность  каждого сотрудника оценивается  по пятибалльной шкале. Высшая оценка - “1”.Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен.Большинство  работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.

      Для получивших “5”,т.е. “неудовлетворительно”  руководитель определяет краткосрочные  цели и аттестовывает их еще минимум  два раза. В случае повторения этого  результата работник может быть уволен.

      Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год, и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длится бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура как для руководителей, так и для подчиненных.

      САС - это процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного.Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения.

      Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает. 

      Система “уровней”.

      Уровень сотрудника - технический показатель, связанный как непосредственно  с работником, так и с занимаемой им должностью.

      Уровень представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип  выполняемой работы(5-отдел сбыта,6-высшее руководство,7-торговый агент и т.д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника от “рядового исполнителя”(1-3) до “руководителя”(7-9).Однако работник может достигнуть “профессионального уровня” (например 8) ,но при этом не стать руководителем.¹⁵

      Система уровней ведет к равноправию  руководителей и подчиненных. Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальника, а значит и больший “вес” для компании. Это способствует исключительной мобильности структуры IBM.С другой стороны здесь часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в других компаниях отнимает много сил, а следовательно сказывается на производительности.

      Стимулы

      Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к труду - это САС. Вместе с тем IBM применяет другие, в том числе материальные формы стимулирования, но лишь в качестве косвенных рычагов. Это означает, что такие стимулы вводятся post factum,а значит, не могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.

      То  есть все построено так, чтобы  работник сам всегда стремился достичь  поставленных ему целей, причем, скорее для самоутверждения, чем для  получения материального поощрения.

      3.3. Принцип пожизненной занятости

 

      Пожизненную занятость следует понимать, как обязательство IBM обеспечивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех сотрудников, которые работают хорошо. Этот принцип - всего лишь намерение и юридической силы не имеет, однако в IBM действительно пытаются всячески поддерживать занятость работников. И работники верят, что у них есть надежные гарантии занятости. Это дает преданность работников в сочетании с гибкостью рабочей силы.

      Поддержание пожизненной занятости IBM рассматривает как особого рода инвестиции, которые окупаются в период экономических подъемов, когда преданные работники готовы выполнять дополнительную работу.

      Согласно  “Теории-Z” гарантия занятости служит той основой, на которой строится вера работника в свою компанию, которая в свою очередь явилась, по мнению многих, движущей силой “японского чуда” и сравнимых с ним успехов IBM.

      Возможности карьеры.

      Помимо  гарантии занятости, сотрудники IBM видят  перспективу личного роста, которая  не обязательно связана с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. ¹⁶

      Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива. И она реальна практически для любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти должности подбираются из числа работников IBM. Людей со стороны приглашают лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник.

      3.4.Принцип  единого статуса

 

      IBM предоставляет всем работникам  равные возможности. Повышение  должно быть связано исключительно  с личными заслугами работника.  В компании нет ни расовой,  ни половой дискриминации.

      Однако в последние годы в IBM появились граждане “первого” и “второго” сорта - т.е. постоянные и временные. Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные сотрудники служат объектом постоянной заботы, временные же нанимаются через посреднические агентства, по принципу низшей платы за услуги - т.е. это дешевая рабочая сила со всеми вытекающими последствиями.

      3.5. Каналы связи

 

      Для постоянных работников есть несколько  каналов обратной связи с руководством. Отдел кадров следит за тем, чтобы данная связь не нарушалась.

      Программа “Говори!”

      В рамках этой программы каждый сотрудник  может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в  срок до 10 дней. Благодаря анонимности  канал очень популярен, и эти жалобы встречают самое серьезное отношение со стороны руководства. 

      Программа открытых дверей.

      Эта программа предусматривает, что  любой сотрудник может лично  обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий  его ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.

      Несмотря  на то, что данная программа предоставляет работнику большие возможности, чем программа “Говори!”, она менее популярна. Это связано с тем, что в ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере останавливает работника, уверенного что факты злоупотребления были. Но и руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.