Мотивация и стимулирование труда организации

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

      неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

      совершение дисциплинарного проступка;

      причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

      нарушение технологической дисциплины;

      нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

Конкретный размер снижения премии определяется начальниками отделов с согласия Коммерческого директора ОАО “ТКТ” и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

      совершение прогула,

      появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

      распитие спиртных напитков на территории предприятия,

      совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников Коммерческой службы в целом поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины  и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Основные правила оплаты труда и премирования сотрудников Операторского отдела закреплены Положением об оплате труда Операторов Операторского отдела  Коммерческой службы  ОАО "ТКТ" ( Приложение 2). Размер ежемесячной премии составляет 25 %.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2003-2004 годах приведено в табл. 5. Размер премии сохранялся, изменялась только окладная часть.

Таблица 5

Анализ фонда оплаты труда операторов ОАО "ТКТ"  в 2003-2004 гг.

Источник: Составлено автором на основе данных ОАО "ТКТ"

Повышение уровня оплаты труда не способствовало как поддержанию трудовой активности на должном уровне. Применение этого метода было полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге произошло определенное привыкание и премия стала восприниматься как часть постоянного заработка.

В обязанности Операторов входит прием заявок на неисправность с сети КТВ и СКПТ, предоставление справочной информации по компании, информационная поддержка при изменении тарифов и условий в обслуживании, работа с претензиями и пр. Обязанности операторов отражены в должностных инструкциях (Приложение 3). Труд операторов практически не подлежит нормированию, следовательно, невозможно установить личный вклад каждого работника.  Количество принятых звонков показывает только интенсивность работы оператора и его дисциплинированность, а важна оценка именно качественной стороны работы оператора.

2.3. Проблемы стимулирования труда сотрудников Операторского отдела Коммерческой службы ОАО "ТКТ"

Отмеченная проблема может быть решена только с помощью разработки новой эффективной системы мотивации в отделе.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда персонала Операторского отдела ОАО "ТКТ" так же являются следующие аспекты:

      В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и  премиальных,  не возможно выделить личный вклад каждого сотрудника,   что   значительно   снижает заинтересованность и производительность.

      Используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен качественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

      Работа связана со стрессами и работой с претензиями.

      Постоянное расширение трудовых функций приводит к резкому сопротивлению со стороны работников, т.к. подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда.  У работников отсутствует собственное желание  расширять круг своей деятельности.

      Расширение услуг привело к увеличению количества персонала и как следствие к уплотнению рабочих мест и значительному ухудшению условий труда. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

      ??????????????????/

Недостатки системы стимулирования персонала Операторского отдела ОАО "ТКТ"  наиболее явно проявляются  в периоды максимальной нагрузки  при расширении зоны обслуживания, увеличения тарифов на услуги и сокращение перерывов для отдыха во время отсутствия операторов во время болезни.

На данный момент компания находится  на этапе значительного увеличения емкости рынка. Стратегическая цель ОАО "ТКТ" - достижение лидирующего положения на рынке мультисервисных услуг широкополосного доступа в сегменте домашних пользователей г. Санкт-Петербурга.  Качество работы операторского отдела – это одна из важнейших составляющих успеха компании в достижении стратегической цели. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.  Для решения этой задачи необходимо пересмотреть механизм мотивации повышения эффективности труда.

Целью  управления  сложившейся    ситуацией должно стать, прежде всего,  увеличение  заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования компании для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые   принципы   руководства   и   организации   предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного   результата,   капитале   предприятия   и   развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей   группе).   Инструменты:   делегирование   ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация. Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных   взаимосвязей,   взаимная   ответственность   и самостоятельность.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические   элементы   условий   труда.  

Достигаемые   цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия).  Инструменты:  производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

Итак, выделяем основные направления развития системы стимулирования персонала в Операторском отделе ОАО “ТКТ”:

      Развитие системы управления деловой карьерой (продвижение);

      Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

      Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников в предложенных направлениях.                  

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОПЕРАТОРСКОГО ОТДЕЛА

3.1. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала

Связать с этапом развития организации

              На данном этапе развития компании остро необходимы квалифицированные работники с активной позицией. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Термин карьерное стимулирование сегодня  больше применяется для  менеджеров, а не рядовых сотрудников. Тем не менее, до того, как перейти к рассмотрению вопроса о возможности управления карьерой операторов  рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.  Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников,  объединяя в себе  целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального  потенциала  сотрудников.

Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности"[22]. Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом.  Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры[23]:

      Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

      Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

           вертикальной карьеры — должностной рост;