Мотивация и стимулирование труда организации

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег .

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как  внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается  в стороне[21]. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

Итак, мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения   результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации.  В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к  большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых  зависит от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.  Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические  и  социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала  хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы,  внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу,  активное развитие экономических и социально-психологических методов  стимулирования,  разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем  уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование  дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ТУРФИРМЫ ООО "Лель"

2.1.  Общая характеристика деятельности ООО "Лель"

Немного об истории создания ОАО “ТКТ”. ГУП "Санкт-петербургское кабельное телевидение" (СПб КТВ) было учреждено в 1989 году с целью организации устойчивого приема телепрограмм по всему городу. Необходимо было модернизировать все городское антенное хозяйство, созданное в 60-70-х годах и обеспечивавшее прием  всего 3-4 телевизионных программ. С 1991 года ГУП начало строительство кабельных телевизионных сетей в отдельных районах города, но проект не был завершен. В последние годы сеть СПб КТВ стагнировала, и городская администрация решила найти для ее развития частного инвестора. Таким образом, ООО "Радиотехнологии" смогло в 2001 году выступить в роли искомого инвестора. На рассмотрение ГУП "СПбКТВ" мы представили детальный план модернизации кабельной сети и городского антенного хозяйства, находящегося на балансе этой компании. Администрация города сочла возможным и целесообразным согласиться на создание новой структуры - ОАО "ТКТ". Таким образом, в марте 2001 года появилась эта компания.

Стратегическая цель ОАО "ТКТ" - достижение лидирующего положения на рынке мультисервисных услуг широкополосного доступа в сегменте домашних пользователей г. Санкт-Петербурга.

Компания ставит перед собой следующие задачи:

      обеспечение всех социальных слоев населения Санкт-Петербурга высококачественным эфирным телевизионным сигналом;

      предоставление заинтересованной части населения современных телекоммуникационных услуг - многоканального телевидения и высокоскоростного выделенного доступа в Интернет;

      обеспечение высокого качества обслуживания абонентов;

      изучение и удовлетворение потребностей рынка мультисервисных услуг.

Главный акционер компании ОАО "ТКТ" - группа компаний “Национальные Кабельные сети”, далее ОАО “НКС”. Основной деятельностью ОАО “НКС” является разработка и реализация комплексов согласованных мероприятий, связанных с перспективным развитием и совершенствованием кабельного и многопрограммного телевидения России и широкополосного выделенного доступа в глобальную сеть Интернет.

В работе ОАО “НКС” необходимо особо выделить гибкий подход к построению широкополосных сетей, с учетом специфики региона и потребностей всех социальных групп. Группа компаний Национальные Кабельные Сети включает в себя региональные предприятия кабельного телевидения в следующих городах Российской Федерации:

Правовое положение ОАО "ТКТ",  права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом "Об акционерных обществах". Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с Генеральным директором.

В структуру ОАО “ТКТ” входят три основных подразделения телевещательныльный комплекс, служба эксплуатации и коммерческая служба.  Коммерческая служба, которая осуществляет продажу услуг и обслуживание абонентов, является совершенно самостоятельным  подразделением и имеет свою организационную структуру. На базе коммерческой службы действует операторский отдел, силами которого ведется обслуживание всех районов города и пригороды. Организационная структура Коммерческой службы  представлена в Приложении 1. В данной работе будет рассматриваться Операторский отдел Коммерческой службы ОАО “ТКТ”. В отделе существует Положение о премировании сотрудников, но данный документ не обеспечивает мотивирующего действия, т.к. работа операторов ненормирована и связана с качеством обслуживания абонентов. Темой данной работы будет усовершенствование системы стимулирования сотрудников операторского отдела.

2.2. Анализ стимулирования персонала Коммерческой службы ОАО "ТКТ"

В управлении персоналом Коммерческой службе ОАО "ТКТ" в целом  применяются следующие группы методов:

      Административно- организационные  методы управления:

1.      Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2.      Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении  текущей деятельностью предприятия. 

      Экономические методы управления:

1.      Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

      Социально-психологические методы управления:

1.      Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания,  ведения корпоративной рекламы,  широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной  рабочей одеждой и т.п.

2.      Стимулирование  труда работников посредством  гарантированного предоставления   социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала  сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым Законодательством РФ ОАО “ТКТ” самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены в Положениях об оплате труда и премировании, утверждаемых приказом Генерального директора . Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данными Положениями.

ОАО “ТКТ”   ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Заработная плата работников складывается из:

      должностного оклада,

      доплат,

      премий.

Заработная плата выплачивается в сроки: 10 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором ОАО “ТКТ” на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника. При оплате труда работников применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы.

К должностным окладам работников ОАО “ТКТ”  установлены следующие доплаты:

      доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

      доплата за работу в вечерние часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

      доплата за сверхурочную работу;

      доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией ОАО “ТКТ” в зависимости от конкретных условий (объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.