Мотивация и ее использование в управленческой деятельности

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и нравственных угроз со стороны окружающей среды и уверенность в том, что собственно физиологические потребности будут удовлетворены в дальнейшем.

3. Социальные потребности. Это потребности, включающие в себя чувство того что ты относишься к какому либо социальному кругу, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении. В первую очередь это потребность в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения – потребность в реализации личных потенциальных возможностей и росте как личности. Причем важно, что самореализация – это поиск, цель, а не какое-либо определенное свершение. Всегда есть работа, которую надо сделать; отношения, которые надо улучшить; возможности, которые надо использовать.

Использование теории Маслоу в управлении.

Руководитель должен организовать работу так, чтобы конкретный человек, удовлетворяя свои потребности, своими действиями способствовал достижению целей всей организации.

В России из за непродолжительности  жизни, но высокого образования руководителям  приходится мотивировать подчиненных, используя все уровни потребности  в комплексе. С помощью только экономических стимулов удовлетворяются  потребности низших уровней.

3.2 Теория приобретенных потребностей 
Дэвида МакКлелланда

Модель мотивации, разработанная  Дэвидом МакКлелландом опирается  на потребности высочайших уровней. Ее создатель считал, собственно людям  присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Разбирайтесь в людях, определяйте их потребности и  «удовлетворяйте» их, чтоб получить от них нужный результат.

Потребность во власти проявляется, как желание осуществлять контроль над развитием ситуации и повлиять на иных людей. В теории иерархии потребностей А. Маслоу данная потребность выражается нечетко, попадая в промежуток между  потребностями в признании (уважении) и самоактуализации.

Люди с потребностью власти в первую очередь ведут себя как  откровенные и активные люди, не опасающиеся конфронтации и стремящиеся  защищать начальные позиции. Нередко, они отличные ораторы и требуют  к себе завышенного внимания со стороны  иных людей. Управленческие структуры нередко привлекают людей с потребностью власти, так как позволяют проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти - это совсем не обязательно карьеристы, рвущиеся к власти в негативном понимании этих слов. Анализируя разные приемы удовлетворения власти, МакКлелланд в собственной работе «Два лица власти», вышедшей в 1970 г. оду, замечает: «Тех людей, у которых наивысшей считается потребность власти и отсутствует предрасположенность к авантюризму либо тирании, а главной считается потребность к проявлению собственного влияния, нужно заранее готовить к занятию высших управляющих должностей. Собственное воздействие может быть основой лидерства исключительно в небольших группах. В случае если человек пытается быть руководителем большого коллектива, он обязан применять значительно более изощренные и социализированные формы для проявления своего воздействия… Положительный или же социализированный образ власти лидера обязан проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении этих целей, которые подвигнут людей на их исполнение, в поддержки коллективу при формулировании целей, в формировании у членов коллектива убежденности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно трудиться».

Потребность в успехе и  достижении целей выражается в желании  к достижению поставленных целей, мастерстве их ставить и брать на себя ответственность  за их воплощение. По теории Маслоу данная потребность помимо прочего находится  где-то посреди между потребностями  в уважении и самовыражении. Данная потребность удовлетворяется не провозглашением успеха данного  человека, что только подтверждает его статус, а действием доведения  работы до удачного окончания. Люди с  высокоразвитой потребностью успеха рискуют  умеренно, предпочитают ситуации, в  которых им предоставляется возможность  брать на себя личную ответственность  за поиск решения проблемы, и пытаются, чтоб достигнутые ними результаты поощрялись полностью четко. Сам создатель сообщает об этом: «Неважно, сколь развита у человека потребность успеха. У него есть возможность ни разу не преуспеть, если у него не станет для этого возможностей, если его организация не даст ему необходимую степень инициативы и вовсе не станет награждать его за то, что он делает».

Другими словами, когда потребуется  мотивировать людей с потребностью успеха, то перед ними следует ставить  задачи с умеренной степенью риска  или же вероятностью неудачи, передать ту часть функций руководителя чтобы  «развязать» инициативу в решении  поставленных задач, периодически и  конкретным образом поощрять их в  соответствии с достигнутыми результатами.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским  взаимоотношениям с окружающими. Мотивация  на основании данной потребности  похожа на мотивацию в социальной потребности теории А. Маслоу. Люди, владеющие данной потребностью, заинтересованы часто посещать фирмы знакомых, налаживании дружеских взаимоотношений, оказании поддержки другим людям. Люди с развитой потребностью в причастности имеют все шансы быть привлечены к этим видам трудовой деятельности, которые будут давать им полномочия для социального общения. Руководители, заинтересованные в эффективном труде этих людей, обязаны хранить атмосферу, не сдерживающую межличностные отношения и контакты. Управляющий сможет помимо прочего обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и регулярно собирая этих людей определенной группой, к примеру, для обсуждения какой-нибудь задачи, стоящей перед организацией.

3.3 «Теория Х – Y» Д. Макгрегора

Д. Макгрегор при наблюдении за взаимоотношениями между руководителями и его подчиненными пришел к выводу, что управляющий строит представления  о работниках на основе мысленного образа созданного в отношении к  работникам и их способностям.

После проведенных исследований Макгрегор описал систему управления в организации с двух сторон. Данные теории совершенно противоположны друг другу. Руководитель решает какая из теорий ему близка и какую он будет  использовать в управлении персоналом.

Согласно теории X управляющий относится к подчиненным следующим образом:

каждому человеку от природы  присуще нежелание работать, поэтому  он старается избегать затрат труда, где это только возможно;

в силу того что люди не расположены  к труду, их следует принуждать, контролировать, руководить ими или угрожать наказанием, если они не предпринимают достаточных  усилий для достижения поставленных организацией целей;

честолюбие присуще очень  немногим, люди стараются избегать прямой ответственности и предпочитают быть ведомыми;

больше всего люди желают личного спокойствия и нуждаются  в защите.

Теория Y , являющаяся противоположной теории X, представляет другую идеализированную ситуацию. Отношение руководителя и подчиненных выглядят партнерскими и доверительными, нежели при теории X. Становление коллектива проходит в идеальной среде. Она включает в себя следующие положения:

затраты физических и духовных сил на работе столь же естественны, что и при игре или отдыхе, и  в нормальных условиях человек не отказывается от выполнения тех или  иных обязанностей;

угроза наказания или  внешний контроль не являются единственными  средствами, стимулирующими достижение поставленных организацией целей. Люди наделены способностями к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которым они привержены;

приверженность целям  является функцией вознаграждения, т. е. вовлечение в деятельность организации подразумевает, что награда за деятельность будет строго соответствовать тому, как выполнены стоявшие перед коллективом задачи;

изобретательность и творческое начало весьма распространены среди  населения, но в условиях современной  жизни, когда технологии столь высоко развиты, они зачастую остаются скрытыми.

Обе теории подразумевают  что управляющий может прямо  или косвенно регулировать работоспособность  сотрудников своей организации. Главное различие это каким способом регулировать эффективность труда. В теории X это тотальный контроль, а в теории Y руководитель создает условия для высокой работоспособности и награждает сотрудника прямопропорционально его труду.

Сам же Макгрегор был убежден в большей ликвидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории Макгрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.

3.3 Двухфакторная теория  
удовлетворенности трудом Ф. Герцберга

Когда Герцберг со своими коллегами  был в поисках новой системы мотивации, он провел опрос (анкетирование) в пяти различных организациях. Его респондентами выступили бухгалтера и инженеры. Главными аспектами опроса стали вопросы где респондентов просили рассказать о ситуациях когда они были удовлетворены и наоборот неудовлетворенны своей работой. Проанализируя полученные данные, Герцберг обнаружил что факторы вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность совершенно разные. То есть факторы вызывающие удовлетворенность координально отличаются от факторов вызывающих неудовлетворенность. Одни факторы положительно сказываются не работе другие же отрицательно.

Мотиваторы – это факторы, которые усиливают удовлетворенность.

Гигиенические – это факторы, не повышающие или даже снижающие удовлетворенность от труда.

Герцберг разработал систему мотиваций под названием «система обогащения труда». Идеология «обогащения» труда направлена на преодоление ситуации отчужденности сотрудника в организации, когда от него требуется выполнение ограниченного набора должностных обязанностей. В такой ситуации человек выступает не в многообразии своих мотивов и целей, а как функционал, которому не доступны ценности и цели организации.

 

3.4 Теория ожидания В. Врума

Теория ожидания В.Врума основывается на трех концепциях: ожидания, инструментальности и валентности. В основе этой теории, лежит концепция что мотивация человека для проявления его усилий является зависимостью от того, насколько он ожидает, что добьется успеха.¹⁵

1. Ожидание. Данная концепция  относится к тому, как человек  принимает зависимость между  усилием и итогом проделанной  работы, другими словами в какой  степени человек считает, что  наиболее высокие усилия приведут  к наиболее высоким эффектам.

2. Инструментальность. Данная  концепция отображает то, как  человек воспринимает зависимость  между итогами его работы и  вознаграждением; к примеру, это  отражает степень веры человека  в то, что наиболее высокие  итоги, показываемые им, приведут  к продвижению по службе.

3. Валентность. Это отображает  ценность, приписываемую человеком  точному вознаграждению. Так, для  отдельных людей продвижение  по службе может быть очень  главным, на тот момент как  для других это имеет довольно  невысокое значение.

Таким образом, согласно этой теории, если менеджер по продажам считает, что, работая более усердно, он добьется более высокого объема продаж (высокие ожидания) и что эти более высокие объемы продаж приведут к более высоким комиссионным (высокая инструментальность), а более высокие комиссионные являются очень важным аспектом (высокая валентность), то есть конечным результатом этой цепочки становится высокий уровень мотивации. Сущность этих зависимостей применительно к продажам показана на схеме.

 

3.5 Теория справедливости

В теории справедливости рассказывается о субъективном факторе.

Работники воспринимают вознаграждение субъективно и сравнивают его с вознаграждением других сотрудников. Если они находят вознаграждение не справедливым, то перестают работать. Как следствие снижается производительность труда и качество товара или услуги выпускаемой организацией.

3.6 Модель мотивации Портера-Лоулера.

Модель мотивировки Портера-Лоулера  объединила внутри себя составляющие двух теорий, данное доктрина ожидания и теория справедливости.

В этой модели фигурирует пять переменных

3 затраченные старания,

4 восприятие,

5 полученные результаты,

6 вознаграждение,

7 степень удовлетворения.

В теории Портера-Лоулера  устанавливается соотношение между  вознаграждением и итогами работы, то есть человек удовлетворяет собственные потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Для того чтобы гораздо лучше понять, как Портер и Лоулер пояснили механизм мотивации, давайте поочередно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рисунка. Согласно модели Портера-Лоулера итоги, достигнутые работником, находятся в зависимости от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и отличительных особенностей человека (4), и еще от осознания им собственной роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий так же находится в зависимости от ценности вознаграждения (1) и того, как человек верит в существование прочной взаимосвязи между затратами усилий и вероятным вознаграждением (2). Достижение необходимого уровня результативности (6) имеет возможность повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от сделанной работы, чувство компетентности и самоуважения, также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала управляющего, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать взаимосвязь между результативностью какого-либо работника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Оказывается данные вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые управляющим для этого работника и организации в общем. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, улавливаемым как объективное (8), применена для того, чтобы продемонстрировать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют свою оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение считается мерилом того, насколько значимо вознаграждение по сути (1). Данная оценка станет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.