Для менеджера среднего уровня можно  ввести следующие оцениваемые признаки:

1. наличие управленческих навыков :  планирование; координация;   выработка нестандартных решений; администрирование; использование ресурсов;                           
2. навыки управления персоналом: обучение подчиненных; контроль за деятельностью; мотивация подчиненных; координация усилий; делегирование полномочий;
3. степень личной ориентации : настойчивость; приверженность целям;

     отношение к новому; повышение квалификации; • качество работы :

     необходимость контроля; дисциплина; эффективность результатов.

     Более подробный перечень включает: знание экономики, организации производства, регламентирующих документов; умение четко поставить задачу, прогнозировать события, видеть внутрихозяйственные резервы; непримиримость к недостаткам; чувство нового; координация деятельности; плановость и ритмичность работы; повышение квалификации подчиненных; объективность оценок; оперативность принятия решений; четкость и грамотность мышления; умение схватывать суть вопроса; изобретательность и находчивость; обновление знаний; творчество; требовательность; уважительность к коллегам; настойчивость и упорство; конфликтность; чуткость, обаяние; квалифицированность; инициативность; отношение к реорганизациям; взаимодействие с другими подразделениями; рационализация документооборота; отношение к критике; вежливость и корректность; взаимопонимание; авторитет; соответствий должности.

       Типовые характеристики конкретного  работающего могут иметь вид:

     • покладистый, застенчивый, успехи других не вызывают зависти, старается не обращать на себя внимание, не думает о карьере;

     • работа доставляет удовольствие, успехи стали целью, не стремится к карьере, ведет себя гибко и тактично, сочетает служебные и личные интересы;

     • работает только для удовлетворения своих потребностей, самолюбив, создает  видимость занятости;

     • принимает на себя ответственность, стремится к ней, способен сам себя контролировать, проявляет изобретательность и творческий подход;

     • общителен, стремится к сотрудничеству, отменное здоровье, осваивает новые методы работы;

     • успехи на работе скромны, ценит свои желания, иногда активизируется, считает  «каждому свое»;

     • честолюбив, настойчив, знает чего хочет, хороший организатор, умеет работать с людьми;

     • предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности, беспокоится о своей безопасности, сравнительно нечестолюбив;

     • стремится к интересной работе, готов  пожертвовать частью благ ради успеха в работе, смел в действиях, умеет  параллельно вести несколько работ, профессионально грамотен;

     • справедлив, склонен к лидерству, умеет обучать, видит перспективу, предан делу.

     • умственные способности (понятливость, способность планировать работу, способность к импровизации, способность к творчеству, организаторские способности, самостоятельность, умение вести переговоры, умение выражать свои мысли);

     • стиль работы (качество труда, планирование труда, темп работы, напряженность, загруженность, готовность к загрузке, инициативность);

     • сотрудничество (внешний вид, отношение  к новым сотрудникам, отношение к коллективу, готовность к сотрудничеству, форма общения, отношения с начальством);

     • способность к развитию.

     Задача  комплексной оценки кадров управления имеет множество альтернативных вариантов, как с точки зрения применяемых методов исследования характеристик работников, так и с точки зрения формирования интегрального показателя. Нами разработан и экспериментально опробован метод комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга.

     Рейтинг представляет собой сумму баллов, измеряющую потенциал работника  на определенный период времени, в зависимости  от сочетания качественных и количественных характеристик и исходя из принятой модели рабочего места.

     Определение характеристик работника производится с помощью источниковедческого анализа, программированного контроля знаний, социологического опроса, психологического тестирования, лабораторных медицинских исследований, экспертных оценок, интервьюирования, анализа конкретных ситуаций, наблюдения.

Ранжирование  элементов модели рабочего места  осуществляется с помощью метода экспертных оценок и заключается  в определении весовых коэффициентов  отдельных характеристик. На данный период времени это один из возможных  способов соизмерения показателей  с различными единицами измерения. Имея характеристики работника и весовые коэффициенты, можно получить локальные показатели оценки каждого элемента в виде суммы баллов. [2]

           Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Основой оценки является нормативная модель рабочего места, весовые коэффициенты элементов модели и балльные оценки характеристик человека по элементам модели. Оценка персонала может быть определена с помощью совокупности методов. [7].

     3 Особенности стимулирования персонала

     3.1 Разработка системы стимулирования  персонала

       Многие  компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или  пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т. е. не влияла существенно на поведение  работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение  обычно возникает по следующим при:

1. Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.
2. Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.
3. Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т. е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников. [10]
4. В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.
5. В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.
6. Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т. е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.
7. Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты. [6]

       Чтобы избежать этих и других ошибок, процесс  разработки системы стимулирования не должен отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность [11]

     Во-первых, сначала полезно провести обучающий  семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников  на достижение целей компании –  это задача всех руководителей, а  не только генерального директора или  менеджера по персоналу. Поэтому  руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими  подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. На таком семинаре могут быть рассмотрены  следующие вопросы: классические и  современные теории мотивации, методы диагностики трудовой мотивации, виды и формы стимулирования труда, сколько  нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и  переменной частей оплаты труда, разработка социального пакета, мотивирующая оценка персонала и другие. Главная цель семинара – мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить крайне болезненно и неэффективно.

     Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в  организации. Данный этап выполняется  с целью выяснения сложившейся  ситуации внутри организации и анализа  реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных  функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности  организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий  труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше  пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый  и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием  труда.

     В-третьих, необходимо провести диагностику и  анализ структуры трудовой мотивации  персонала компании. На данном этапе  проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации  индивидуально для каждого работника  и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и  формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей  работать по-новому и выполнять требования руководства. Из многолетней практики управления персоналом и результатов  специальных исследований известны разнообразные типы мотивации работников, которые в том или ином соотношении  присутствуют в каждом человеке. Знание этих типов необходимо для того, чтобы подобрать к каждому  работнику или группе работников специальные стимулы и формы  стимулирования, ориентирующие их наилучшим образом на соблюдение стандартов деятельности и достижение целей компании.

     В-четвертых, необходимо изучить особенности  существующей системы оплаты труда  в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для  определения оптимального размера  оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального  рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные  функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

     В-пятых, проводятся разработка и обоснование  постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или  корректируются шкалы должностных  окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных  окладов могут использоваться различные  методы, такие, как ранжирование и  классификация работ, пофакторное  сравнение, оценка по пунктам (рейтингу). [13]

     В-шестых, проводится разработка переменной части  заработной платы. На данном этапе анализируются  возможности использования в  организации различных видов  премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются  расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности  внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной  системы, системы управления по целям.

     В-седьмых, выполняется анализ и обоснование  социального пакета. На этом этапе  вырабатываются принципы распределения  социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для  различных категорий работников компании.

         В-восьмых, разрабатываются неденежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и индивидуальной, позитивной и негативной, непосредственной, текущей и перспективной, общей, эталонной и соревновательной). Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной. Если последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику данной организации. [ 14] У такой программы будут очень высокие шансы на успешное внедрение.