Методы стимулирования персонала

 Управляющие  персоналом – это самостоятельный  вид профессиональных специалистов  – менеджеров, главной целью которых  является повышение производственной, творческой отдачи и активности  персонала; ориентация на сокращение  доли и численности производственных  и управленческих работников, разработка  и реализация политики подбора  и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

      В.Хойер  приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные функции:

      Менеджер  обязан:

• в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;
• способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;
• проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников;
• проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;
• учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;
• ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;
• достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;
• помогать каждому сотруднику ощущать результат его труда. [ 15]

      В задачи менеджеров входит: сделать  работников способными к совместным действиям; придать их усилиям эффективность  и результативность; сгладить присущие людям индивидуальные особенности. На менеджеров возлагается такая  ответственность за: оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп  и рабочих бригад; разрешение конфликтных  ситуаций и выработку компромиссных  решений и др.

      Управление  персоналом предполагает осуществление  различных мер, разработанных и  принятых в каждой фирме. Общими для  них являются такие меры, как:

• представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственности за порученное дело, а с другой – содействуют развитию инициативы работников, принятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяйственной деятельности фирмы.;
• проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне управления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушивают отчеты руководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится обсуждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к исполнению. Проведение оперативных совещаний лает возможность президенту или главному администратору фирмы знакомиться с текущим состоянием дел и незамедлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы.

      Менеджеры, в свою очередь, отчитываются перед  вышестоящими управленческими уровнями. Эти отчеты включают  оценку изменения  численности кадров, изменений стоимости  рабочей силы, стоимости перемещения  людей или оборудования, соответствия принципам технической политики.

      Важное  значение имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым  на работу. Например, многие фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления, происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обуславливает текучесть кадров, их переход их одной фирмы в другую.  При  приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии  отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

      При приеме на работу предполагает прохождение следующих этапов:

• знакомство работника с описанием предлагаемых функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;
• если конкретная работа, под которую принимается работник (а такое наблюдается все чаще: новые возможности – новые перспективы – новый вид деятельности), не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены руководством;
• набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные агентства по найму, имеющие электронные базы данных;
• кандидаты, включенные в список, обычно проходят  через интервью со своими будущими руководителями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Оценка персонала как важный элемент системы управления

  Оценка  персонала осуществляется для определения  соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя  способами.

  1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

  2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

  3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

  Акцентуация личности — понятие, введенное немецким психологом К. Леонардом (род. в 1904 г.) и означающее чрезмерную выраженность отдельных черт. Им разработана типовая классификация типов личности.

  Гипертимический тип - жажда деятельности, высокая активность, некоторая разбрасываемость, самооценка несколько завышена, легко прощает ошибки себе и свою вину сваливает на других, не очень надежен, много обещает, любит перемену мест, общение, новые впечатления, полон замыслов и идей. Необходимо сдержанно относиться к его часто необоснованному оптимизму и недостаточно трезвой оценке своих возможностей.

  Ригидный  тип - чрезмерная стойкость душевного волнения, склонность к формированию сверхценных идей, повышенная подозрительность, обидчивость, стойкость отрицательных переживаний, неприятие чужого мнения, аккуратен, целеустремлен, самолюбив, стремится к власти и авторитету.

  Лабильный тип - отличается богатством чувств и эмоций, повышенной чувствительностью к событиям, изменчив в настроении, способен погрузиться в уныние при отсутствии серьезных причин.    

  Педантичный тип - негибкое мышление и поведение, предъявляет высокие требования к себе и окружающим, часто страдает под бременем ответственности, всегда сомневается, подозрителен, озабочен своим здоровьем, долго переживает неудачу, уважает логику, любит анализировать свои мысли и чувства.

  Тревожно-боязливый  тип -склонен к отрицательным эмоциям, страхам, слишком пуглив и робок, обладает высоким уровнем тревожности, обостренным чувством собственной неполноценности, склонен к длительным рассуждениям.               

     Демонстративный тип- выраженная тенденция к вытеснению из сознания неприятных фактов и событий, собственные ошибок и недостатков, что проявляется в лживости, фантазия притворство, характерны тщеславие, авантюризм, жаждет внимания к себе и признания, часто выдает желаемое за действительное, склонен к истерии.[19]

     Возбудимый  тип - повышенная импульсивность, ослабление  контроля над влечениями, раздражителен, избегает трудностей,  часто впадает в гнев и ярость, в разговоре обсуждает только то, что лежит на поверхности, отвечает скупо, склонен к вязкости мышления, конфликтное.

Экзальтированный  тип- широкий диапазон переживаемых эмоциональных состояний, легко приходит в восторг от радостных событий и в полное отчаяние — от печальных, любит удовольствия, чувство долга вырабатывается с трудом, нуждается в твердом контроле[16]. 

     Кадры подобраны правильно, если каждый человек  соответствует занимаемой должности, а должность отвечает потребностям сотрудника. Твердых правил, на основании которых можно было бы диагностировать черты личности, к сожалению, не существует. Каждый раз необходимо действовать индивидуально.

       Важными средствами оценки личности  являются наблюдение и исследование. Имея возможность непосредственно  наблюдать за человеком, как  он ведет себя на работе  и в свободное время, « семье,  среди друзей и знакомых, в  узком кругу и в более многочисленном  обществе, можно составить суждение  о его личности.  Многое может  быть установлено только при  долгом и тесном общении.   [5]                                           

     Для оценки персонала предприятия используют несколько способов: анализ анкетных данных, собеседование, конкурсные экзамены, экспертные оценки, тестирование, оценку результатов работы.

     Работающих  можно условно разделить на четыре группы: 

     1) работники, которые решают все  поставленные задачи, достигают плановых результатов;

     2) работники, которые большую часть  своих обязанностей выполняют   добросовестно, но часть не могут выполнить;

     3) работники, которые не могут  выполнить качественно большую  часть своих обязанностей;

     4) работники, которые в настоящее  время организации не нужны.

     Национальный  институт США по производственной психологии рекомендует «семь пунктов» оценки персонала.

     1. Физические характеристики —  здоровье, внешний вид, манеры.

     2. Образование, опыт.

     3. Интеллект — способность быстро  схватывать суть проблемы.

     4. Способность к физическому труду, устной речи, счету.

     5. Интересы—хобби.

     6. Диспозиция — лидерство, чувство  ответственности, общительность.

          7. Личные обстоятельства—как работа влияет на личную жизнь [3].

     Признаки, оценивающие работающего, можно  объединить в несколько групп.

     1. Общие признаки: законченное учебное заведение; полученная специальность; средний балл за время обучения; причины увольнения с предшествующего места; рекомендующие лица.

     2. Знания: уровень общей подготовки;  уровень специальной подготовки; знание смежных вопросов; особые знания (языки, работа за границей и др.).

     3. Личные качества: честность; здоровье, физические возможности;

     внешний вид.

     4. Способности: организаторские; творческие; сенсорные возможности (реакция, ловкость и др.); управленческие.

      5. Способности к общению: выразительность речи; психологическая устойчивость; гибкость ума.

     6. Опыт работы стаж; должностная карьера; соответствие должности.

     7. Желания, интересы — «Каждый  стоит столько, сколько стоит  то, о чем он хлопочет» (Марк  Аврелий): личные желания; желания в работе фирмы; устремленность в будущее.

     Управленческий  работник существует для того, чтобы  создать возможности и условия  для работы непосредственных производителей благ и услуг. Если управленческий работник не принимает участия в создании таких условий, то он должен быть уволен. Задача менеджера — желаемое сделать возможным, а потом реальным, организуя современными методами работу персонала и машин.