Методы оценки персонала достоинства и недостатки

СОДЕРЖАНИЕ……………………………………………………………………2
ВВЕДЕНИЕ...........................................................................................................3....
1. ФОРМЫ И ПОДХОДЫ  ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА……………………..…6
1.1 Формы оценки персонала………………………………………………….….6
1.2 Основные подходы к оценке персонала…………………………………….7
2. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ…………………………………………..9
2.1 Метод стандартных оценок……………………………………………….….9
2.2 Экспертные методы………………………………………………………….10
2.2.1 Общие подходы метода экспертных оценок……………………………10
2.2.2 Индивидуальный способ экспертной оценки…………………………...13
2.2.3 Групповой способ экспертной оценки…………………………………..13
2.2.4 Документы, необходимые для способа экспертной оценки…………..14
2.3 Сравнительные методы оценки…………………………………………….16
3. КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕКИ…………………………………...18
3.1 Оценка по методу черт……………………………………………………...18
3.2 Оценка на основании анализа труда……………………………………….19
3.3 Метод оценочных центров………………………………………………….20
3.3.1 Алгоритм методики оценочных центров………………………………..20
3.3.2 Процедура профессиографирования………………………………….…20
3.3.3 Психологическая оценка персонала……………………………………...21
3.3.4 Профессиональная оценка персонала…………………………………...22
3.4 Управление посредством установки  цели………………………………….23
4. ДИАГНОСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА ОЦЕНКИ……………………………25 4.1Общие подходы…………………………………………………………………25 4.2 Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника(П)……..25 4.3 Расчет оценки уровня  квалификации работника (К)………………………29 4.4 Расчет оценки сложности  выполняемы работ (С)…………………………30 4.5 Расчет оценки результатов  труда (Р)……………………………………….30 4.6 Расчет комплексной  оценки результатов труда и  деловых качеств работников(Д)……………………………………………………………………..31 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..32
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………..34

 

ВВЕДЕНИЕ

Когда следует  работнику увеличить заработную плату или перевести его на другую должность с понижением или  повышением его статуса? А при  каких обстоятельствах его стоит  уволить? Подобные вопросы были и  будут одними из самых важных и актуальных для каждого руководителя. Ответы на них можно получить лишь на основе оценки персонала.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень  реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель  прибыли позволяет оценить эффективность  работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования  всех организационных ресурсов, в  том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково  выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении  есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система  повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации  через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.
• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Названные выше преимущества не приходят в организацию  автоматически в момент внедрения  системы оценки. Они реализуются  тогда, когда выполняется ряд  дополнительных условий:

• во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.
• во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.
• принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства  и недостатки.

Однако наиболее распространенной является система аттестации персонала.

Для раскрытия  темы данной курсовой использовалась в основном учебная литература в  силу недостаточной ее освещенности в периодических изданиях, что  в свою очередь объясняется нехваткой практических данных о российских организациях. Можно предположить, что методы оценки персонала в отечественных организациях не налажена должным образом, чтобы быть предложенной в качестве примера в научной литературе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.ФОРМЫ И ПОДХОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1. Формы оценки персонала

Одна  из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
3. подчиненные оцениваемого;
4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

1.2 Основные подходы к оценке персонала

 

Методы  оценки, при которых сотрудников  оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства  современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных  динамичных компаний, которые функционируют  в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
• ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала, в большей степени  соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений  в развитии нетрадиционных методов:

1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.
3. во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых  и плановых оценках, а также в  текущих оценках условно различают  три группы методов:

1. количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.
2. качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.
3. комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

 

 

 

 

2. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ  МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

 

2.1 Метод стандартных оценок

 

Наиболее  старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных  оценок. Руководитель заполняет специальную  форму, оценивая отдельные аспекты  работы сотрудника в течение аттестационного  периода по стандартной шкале (Таблица 1).

Таблица 1 –Форма аттестационного листа

Вес	Фактор	Оценка	Комментарий
30%	Качество  работы Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества
10%	Планирование Способность разрабатывать  и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям
25%	Организация Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов
15%	Руководство/Лидерство Способность мотивировать и  руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и  способствовать ее улучшению
10%	Коммуникация Способность эффективно взаимодействовать  с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме
10%	Отношение к работе Ответственность, способность  работать с большой нагрузкой
Итоговая оценка: П (превосходно)     О (отлично)     Х (хорошо) НО (ниже ожидаемого)     Н (неудовлетворительно) Комментарии:

Данный  метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или  других ресурсов. Использование данного  метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень  субъективности и односторонности  оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.