Следующий тип - динамическая фокальная сеть, которую часто называют также «паутина создания ценности». Такая сеть сгруппирована вокруг одной доминирующей центральной единицы, которая координирует деятельность по созданию ценности иерархическими методами. Она обеспечивает создание ценности для потребителя, комбинируя продукты и услуги компаний-партнеров. Центральная единица, носящая название «брокера», извлекает наилучшие компетенции из пула партнеров и различных цепочек создания ценности и инициирует создание специфических цепочек для выполнения определенных задач на отраслевом рынке. Как видно из таблицы 2, в такой сети существует динамичная конкуренция между партнерами, ведущими борьбу за участие в специфических цепочках (или в проектах).

     В отличие от динамической фокальной сети, цепочка (сеть) создания ценности имеет долгосрочную ориентацию и состоит из партнеров, имеющих в целом равные права и обслуживающих специфические рынки или заказы клиентов. Такая сеть концентрирует свои усилия на отладке процессов и межфирменной обработке информации. Эта форма межфирменных сетевых взаимоотношений нацелена на повышение производительности, и деятельность ее участников направлена на улучшение таких показателей как сроки, снижение издержек, улучшение обслуживания, учет запросов потребителей. Именно для такого типа сетей разрабатывались так называемые «системы управления цепочками поставок» (SCM-системы), помогающие интеграции и координации процессов с опорой на такие концепции как учет запросов потребителей, поставки «точно в срок», непрерывное пополнение запасов, и т.д.

     Очевидно, что сеть создания ценности  представляет собой одну из форм вертикальной квазиинтеграции. Это всегда стратегическая сеть, поскольку взаимоотношения в такой сети предусматривают значительную величину инвестиций, а выгоды могут быть извлечены только по прошествии времени. Кроме того, состав партнеров в каждой отдельно взятой сети создания ценности отличается низкой изменчивостью. Доступ «новичков» в сеть создания ценности обычно затруднен, при этом сама сеть характеризуется полицентричностью. Наш собственный опыт и анализ опубликованных результатов эмпирических исследований свиде-тельствует, однако, что полицентричность таких сетей постепенно сменяется наличием некоего центра, постепенно берущего на себя функции фокальной фирмы.

     Хорошо известные примеры больших межотраслевых сетей создания ценности существуют в розничной торговле и отраслях производства потребительских товаров: крупные розничные сети сотрудничают со своими поставщиками – крупными производителями потребительских товаров – с целью лучшей интеграции и совершенствования логистических и маркетинговых процессов в цепочке, ориентированной на потребителя.

     Фокальная сеть поставок демонстрирует большую  схожесть с предыдущим типом, с той разницей, что в данном случае одна (как правило, крупная) компания является центральной единицей (фокальной фирмой), а ее поставщики, расположенные на разных ступеньках создания ценности (поставщики первого, второго, третьего уровня), находятся в зависимом положении. Другими словами, для фокальной сети поставщиков характерно стратегическое лидерство одной центральной (фокальной) компании, имеющей прямые и непрямые связи с другими компаниями в рамках жестко сформированной вертикальной структуры. Х.Вильдеман называет этот тип сетей «иерархически-пирамидальным», поскольку их структура подобна дереву или пирамиде (на каждом следующем уровне число поставщиков увеличивается). Фокальная компания старается координировать всю цепочку создания ценности, но вынуждена при этом заботиться о «калибровке» интересов партнеров, поскольку ее возможности иерархической координации имеют свои пределы. Характерные примеры фокальных сетей поставщиков существуют в автомобилестроении. Это сеть поставщиков таких компаний, как Volkswagen, BMW, General Motors, DaimlerChrysler и др.

     Сети  такого типа зачастую постепенно  «выпадают» из «чистого» типа сетей, эволюционируя  в сторону интегрированных структур «классического типа». Фокальные предприятия концентрируют в своих руках все значимые решения относительно продукта и производства, стандартизируют свои требования к качеству, и это ведет к усилению процессов концентрации посредством слияний и поглощений. В результате  постепенно формируется конфигурация отрасли, в которой остается, с одной стороны, небольшое число крупных «глобальных игроков», с другой – локальные иерархии поставщиков. Им соответствуют сетевые по форме партнерства между производителями и поставщиками «первого уровня» в местах основного базирования производителя (например, центры развития DaimlerChrysler в Зиндельфингене или BMW в Мюнхене). Ниже находится следующий уровень из производителей деталей с региональной ориентацией, но технологически и финансово привязанных к фокальному предприятию, а еще ниже – масса маленьких поставщиков запчастей, находящихся в состоянии конкуренции по издержкам и являющихся в высшей степени зависимыми. Последние дают возможность пользоваться преимуществами в издержках благодаря условиям труда в странах третьего мира, часто во вновь создаваемых регионах автомобилестроения (например, Curibita/Brasilien, Nordmexico). Небольшое число прибыльных ниш для производителей компонентов заставляет поставщиков либо занимать зависимую позицию местного поставщика третьего уровня, либо осуществлять очень рискованные специфические инвестиции, чтобы позиционироваться в рамках глобальной сети поставщиков. Примеча-тельно, что колоссальные затраты на присоединение к информационным системам (SCM-системы крупных производителей) также «неподъемны» для многих малых и средних фирм и, следовательно, ставят их в сильнейшую зависимость от сильного партнера.

     Свойства  фокальных сетей поставщиков  наиболее близки к характе-ристикам крупных вертикально интегрированных структур. Примером могут служить так называемые «региональные» или «локальные» образовательные центры в новых местах производства автомобилей, таких как Таскалуза (Tuscaloosa) в США, Айзенах (Eisenach) в Восточной Германии или Хиз де Фора (Juiz de Fora) в Бразилии.

     Итак, в данном случае мы сталкиваемся с  интенсификацией контроля над поставщиками со стороны производителя (например, Tandem-Program компании DaimlerChrysler, в виде «круглого стола» производителя и избранного числа поставщиков) - прежде всего, перманентного аудита качества. Что касается распределения выгод, то в иерархических производственных сетях автопромышленности скорее имеет место не совместное получение прибыли, а ее неравномерное распределение между производителями и поставщиками, причем прежде всего растет различие между поставщиками и производителями. Каждый раз развитие такой сети идет по одному и тому же сценарию: происходит усиление фокальной фирмы, включая ее зарубежные дочерние общества, которым оказывается гораздо легче диктовать свои условия  фирмам-поставщикам и локальным правительствам, нежели работникам своих заводов и советам предприятий. В подавляющем большинстве случаев речь идет о снижении издержек за счет повышения потенциала давления и контроля, а также использования перепада зарплат и законодательства вдоль иерархической цепочки поставок, то есть о перераспределении властных ресурсов в результате «торга» в рамках отраслевого комплекса.  В итоге экстернализованные области часто более зависимы и контролируемы, нежели внутренние подразделения. 

     Наконец, виртуальная организация представляет собой форму квазиинтеграции, отличительным признаком которой является наличие пула компаний (как правило, мелких и средних), объединяющих ресурсы для реализации проектов, которые они не в состоянии осуществить поодиночке. Члены виртуальной организации добиваются существенного расширения границ своих возможностей за счет достижения значительного «виртуального» размера при одновременном сохранении своей гибкости, присущей небольшим компаниям. Партнеры создают стабильную сетевую структуру, которую можно охарактеризовать именно как пул. Он способен покрывать широкий спектр компетенций, в то время как каждый его участник концентрирует усилия на отдельных ключевых компетенциях. Продукты и услуги, предоставляемые виртуальной организацией, всегда сильно ориентированы на потребителя. В случае появления нового потребителя образуется новый проект «ad hoc» для выполнения его конкретного заказа. Возникающая при этом временная цепочка создания ценности, которую также называют «виртуальной фабрикой», является ограниченной во времени и распадается после завершения проекта. То есть, временно создаваемые из участников пула сети носят краткосрочный характер, формируются очень динамично, состав партнеров варьируется от заказа к заказу, но формирование пула носит стратегический, долгосрочный характер.

     В виртуальную организацию могут входить как партнеры с комплементарными ресурсами, так и  партнеры, предоставляющие одинаковые ресурсы и компетенции (чтобы гарантировать наличие достаточного количества мощностей). Это ведет к возникновению конкуренции между партнерами внутри пула. При этом виртуальная организация полицентрична (партнеры в основном имеют примерно равные права) и открыта (либо не слишком высокие барьеры входа все же ставятся, поскольку необходим определенный уровень надежности для достижения необходимой стабильности). В отличие от таких форм, как стратегические альянсы и фокальные сети поставщиков, виртуальные организации проявляют характерные признаки организаций саморегулирования: соответствующие полномочия делегируются «сетевому брокеру» и «сетевому тренеру».

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В заключение данной курсовой работы можно  сделать несколько обобщающих выводов:

     В связи с тем, что Россия активно  сотрудничает с международными организациями и стратегически ориентирована на долговременное плодотворное сотрудничество со многими странами, достаточно актуальным является инновационные преобразования российских организаций в международные межорганизационные интеграции.

     К сожалению, опыт российской экономики  и нормативно-правовая база в настоящее  время ещё не настолько совершенны, чтобы способствовать данным преобразованиям.

     Удачным примером инновационных преобразований российских компаний в международные межорганизационные интеграции является группа компаний «Ренова», стратегия которой рассмотрена во второй главе курсовой работы.

     Следует сказать о том, что одним из наиболее перспективных инновационных направлений интеграционного развития является создание межфирменных международных сетей. Особенности и типы данных организаций также рассмотрены в рамках данной курсовой работы.

     На  мой взгляд, для того, чтобы российские компании более активно проводили  политику международных межорганизационных интеграций необходимо на государственном уровне осуществлять необходимую поддержку (например, налоговый и инвестиционный льготные режимы, сниженные ставки кредитования и т.д.), а также совершенствовать законодательную базу, которая поддержит наших предпринимателей «изнутри».

      СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамов В.Л. Мировая экономика: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008.
2. Афонин И.В. Управление развитием предприятия/ И.В.Афонин. – М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К"., 2008.
3. Гончар К. Инновационное поведение промышленности: разрабатывать нельзя заимствовать / К. Гончар // Вопросы экономики. 2009.  - №12.  – с.125 - 148
4. Мировая экономика: Учеб. Пособие для вузов / Под ред. проф. И.П. Николаевой. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
5. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: учебник  для вузов – М.: Юнити, 2007.
6. Плотников А.Н. Внедрение и использование инноваций как фактор повышения национальной конкурентоспособности // Справочник экономиста. - 2008. №9 (63). - с.128 – 136.
7. Семенов К.А. Международные экономические отношения: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
8. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник, 2-е изд., М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.
9. Шерешева М.Ю. Кластеры – территориальные центры экономического развития // Институты местного самоуправления: проблемы становления и развития. Под. ред. Сысоева А.П., Каширина В.В. М.: Макс Пресс, 2008.
10. Шерешева М.Ю. Межфирменные сети. М.: ТЕИС, 2010.