Менеджмент в моей организации

  Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий  решения, честно признающий ошибки. Росту  авторитета способствует также терпимость к слабостям людей, не мешающим работе.

  Менеджер  должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы босса и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

  Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда  не скажет: "Это не мое дело". Если Вы ожидаете, что Ваша группа сотрудников  энергично включится в работу, когда возникнут какие, либо необычные  ситуации, нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об этом попросят. Лидер проявляет большой  интерес ко всем аспектам деятельности фирмы.

  Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и  разделяет их успех. Он вдохновляет, таким образом, других своим энтузиазмом  и энергией, и все преуспевают  по службе.

  Я считаю, характеристика лидера, как  управленческой роли должна выглядеть  следующим образом:

1. Определение потребности в авторитетности.
2. Подготовка работников.
3. Побуждение людей к достижению общих целей.
4. Поощрения за хорошие результаты.
5. Найти негативные стороны в коллективном руководстве.
6. Проанализировать негативные стороны.
7. Выработка плана совместных действий.
8. Анализ методов воздействия на отдельных членов коллектива и на весь коллектив в целом.
9. Найти социальные недостатки.
10. Проанализировать их.
11. Интегрировать все негативные стороны.
12. Разработать действенные меры по улучшению обстановки в коллективе.
13. Довести меры до коллектива.
14. Пообещать изменения в лучшую сторону в коллективе, организации.
15. Организовать жизнь, его функционирование, коллектива.
16. Попросить оказать доверие и дать время.
17. Подать пример в начинаниях.
18. Найти источники улучшения.
19. Попробовать наладить взаимоотношение с источником.
20. Проанализировать последствия.
21. Принять средства источника.
22. Предвидение возможных результатов и, во избежание нежелательных, корректировка стереотипов поведения.

2.2 Организационная культура 

  За  последние несколько лет, и менее  отчетливо за последние пятьдесят  лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда  тысячи людей знают, чем характеризуется  культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом. Почему история развития организаций вызывает такой интерес?

  Можно различить четыре вида эмоций, которые  охватывают людей, принадлежащих к  определенной организационной культуре, когда они внимают истории  своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные лица считают  концепцию культуры столь многообещающей.

  Во-первых, все элементы той культуры, которую  мы хорошо знаем, которая нам импонирует, представляется нам такими заманчивыми. Мы видим себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У  нас возникает удивительное чувство  уверенности, когда мы заполняем  свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам, культурная информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но, придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной, т. е члены культурной общности любят  заново переживать основные события  культуры.

  Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и может вызвать  различные чувства, она все-таки не травмирует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников  такое о культуре их компании, что  имеет для них исключительно  личное значение, вещи серьезные и  отрезвляющие, а иногда даже опасные  и противозаконные. Пока внимание сосредоточено  на культуре и палец не указывает  на отдельные лица или поступки, само обсуждение природы культуры идет легко и доставляет радость своей  занимательностью, разговоры о культуре еще раз подтверждают, что за культуру никто не отвечает, она существует сама по себе.

  Суждение  о культуре позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся  о своих сотрудниках, уделяют  внимание людям. Это - третье ощущение, имеющее место при разговоре  о культуре организации.

  Но  затем может произойти странная перемена, это и есть четвертое  ощущение, возникающее при обсуждении культуры. Становится все яснее, что  вся структура культуры в значительной степени определяет эффективность  использования, в которой заинтересовано руководство. Это странная перемена представляет собой постоянный переход  от разговоров о культуре к размышлениям, о том, как лучше направить  энергию культуры в желательном  для руководителей направлении  на повышение эффективности работы организации.

  Руководство использует эту культуру для привлечения  работников определенных типов и  для стимулирования определенных типов  поведения. Культура, образ формы  подкрепляются или ослабляются  репутацией компании. Хорошая ли репутация  у фирмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сравнению  с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти  вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании. Уже отмечалось, что разным культурам  соответствуют различные психологические  контакты, что определенные типы людей  будут счастливы и удачливы в  одной культуре, а в другой нет; это важная отправная точка для  эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:

  - Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые  правила ролевой культуры.

  - Большой потребности в безопасности  будет отвечать ролевая культура.

  - Потребность утвердить свою личность  будет удовлетворяться культурой  власти или задачи. В ролевой  культуре это будет проявляться  в ориентации на "личность" и отрыве мышления.

  - Навыки и таланты личности  будут более замечены в культуре  власти и задачи. Следовательно,  следует уделять большее внимание  отбору и оценке личностей  в этих культурах.

  - Потребности людей с низкими  качествами в смысле интеллекта  и умений подталкивают организацию  к ролевой культуре, где уровень  труда очерчивается уровнем имеющейся  рабочей силы. И наоборот, потребности  людей с высокими качествами  привели бы к культуре задачи  или власти.

Этот  тезис подтверждается многими излучениями  и наблюдениями различных видов  организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры при  найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующую культуру и структуру, чтобы сохранить  статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры.

  Наконец, "ключевые" сотрудники в организации, или "доминирующая коалиция", как  считают, является важным детерминантом  ее культуры. Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше. Рассмотренные  нами теоретические понятия культуры организации позволяют сделать  следующие основные выводы:

- культура  организации это пути выполнения  работы и характер отношения  к людям в организации;

- различные  типы организаций, имеют различные идей, убеждении традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы;

- на  культуру организации влияют  следующие факторы: происхождение,  вид собственности, технология, яркие  события;

- многие  основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается культура  организации, является, скорее, неявными, многое принимается без доказательств  и редко подвергается сомнению;

- культура  важный фактор в достижении  эффективности организации.

  На  мой взгляд, от того, какие мы сами зависит то, что мы делаем. Поэтому  сотрудники моей фирмы постоянно (по мере возможности) должны стараться  повышать свой культурный и образовательный  уровень. Это может выражаться в  непрерывном повышении своего профессионализма и развитии культурных личных предпочтений. Необходимо быть вежливым со всеми  абсолютно. Работники должны хорошо выглядеть, в соответствии с рекомендациями стилистов фирмы. В фирме разработаны  корпоративные стандарты на документооборот  внутри организации. Руководство разрабатывает  программу по формированию корпоративной  лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Руководство должно быть образцовым примером для своих подчиненных. Руководству необходимо с пониманием относится к ошибкам или небрежностям своих подчиненных.

  Например, категорично не карать за опоздания  на работу, а предупредить, возможно, несколько раз. На наш взгляд влияние  внутренней культуры, общение внутри нашей фирмы ведет к улучшению, а главное к ускорению выполнения работы. Благодаря неформальному  отношению к работе и поддержанию  такого отношения, у сотрудников  должно сформироваться представление  о работе над общим делом, взаимопомощи, взаимовыручке и слаженности  в работе. Удовольствие от работы в  коллективе для каждого работника  принесет очевидные плоды и послужит положительной стороной в развитии и текущей работе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ

3.1 Принятия управленческих решений, этапы, содержание, методы реализации 

  В современных условиях даже очень  опытный руководитель не всегда оказывается  в состоянии без применения специальных  средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения и выбрать  из них наилучший. Как добиться того, чтобы решения, принимаемые руководителями, были наилучшими? Частично ответить на этот вопрос нам поможет Теория обоснования  решений.

  В последние годы в нашей стране и за рубежом у некоторой части  хозяйственных руководителей и  специалистов увлечение экономико-математическими  методами сменилось некоторым скептицизмом по отношению к ним. Они считают, что применение количественных методов  при обосновании решения сложных  проблем не всегда способствует повышению  качества решений. Причину неудач эти  руководители и специалисты видят  в несовершенстве математического  аппарата. Математики же полагают, что  безуспешность отдельных попыток  применения математических методов  для нахождения наилучшего решения - следствие неумения поставить задачу.

  Принятие  решения - это процесс, в результате которого из ограниченного числа  предварительно отобранных вариантов  руководитель выбирает один, по его  мнению, наилучший, или одобряет предложенный специалистами единственный вариант.

  В ходе обоснования решения специалисты отсеивают неэффективные (нерациональные) варианты и отбирают один или несколько вариантов, обладающих определенными преимуществами перед остальными, и представляют их руководителю ответственному за принятие решения.

  Теория  обоснования решений указывает  некоторые общие принципы подготовки и обоснования решений:

  - комплексный подход к анализу проблемы (предполагает учет всех факторов, прямо или косвенно влияющих на решение проблемы);

  - системный подход к оценке ее возможных решений (системный подход, на основе системного анализа, ориентирует на выбор такого решения, которое в наибольшей степени соответствует целям, стоящим перед системой, благодаря этому может быть обеспечено соответствие всех решений по частным вопросам общим целям).

  Основное  назначение системного анализа - представлять сущность проблем, стоящих перед  руководителями, по возможности в  более простом, обозримом виде, не предлагая при этом окончательных  решений. Одна из целей применения системного анализа при исследовании той  или иной проблемы - получить количественные характеристики преимуществ и недостатков  возможных вариантов решения. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать варианты решения и выбирать из них наилучший.