Менеджмент в моей организации

  1.2 Миссия, цели и  ценности моей  организации

  Фирмы образуют в экономике сектор предприятий. В рыночной экономике он принимает  форму сектора коммерческих организаций, или предпринимательского сектора.

  Предприятия (фирмы), составляющие основу предпринимательского сектора, представляют собой самостоятельные  хозяйственные единицы разных форм собственности, объединившие экономические  ресурсы для осуществления коммерческой деятельности. Под коммерческой деятельностью  понимается деятельность по производству товаров и оказанию услуг для  третьих лиц, физических и юридических, которая должна приносить предприятию  коммерческую выгоду, а именно прибыль.

  Первым  и, может быть самым существенным решением при планировании будет  выбор целей предприятия. Здесь  необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также  как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

  Основная  общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

  Миссия  детализирует статус предприятия и  обеспечивает направление и ориентиры  для определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Формулировка миссии моей фирмы содержит следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

  Миссия  моей организации состоит в повышении  уровня качественно приобретенной  мебели и соответствующей продукции  на рынке и формирование у населения  хорошего вкуса. Я осуществляю коммуникационную функцию в обществе, способствуя  повышению качества предлагаемых товаров  и услуг, а так же являюсь работодателем, что само по себе немаловажно.

  Честно  говоря, некоторые руководители никогда  не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто  эта миссия кажется для них  очевидной. Если спросить типичного  представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно, получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли  в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

  По-моему, прибыль представляет собой полностью  внутреннюю проблему предприятия. Поскольку  организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять  какую-то потребность, находящуюся  вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма  должна следить за средой, в которой  функционирует. Поэтому именно в  окружающей среде руководство подыскивает  общую цель организации. И все-таки, извлечение прибыли является одной  из главных целей организации. В  моей компании извлечение прибыли осуществляется через определение и реализацию набора целевых установок тактического и стратегического порядка, таких  как:

- увеличение объема продаж;

- достижение более высоких темпов роста;

- увеличение доли рынка;

- увеличение прибыли по отношению к вложенному капиталу;

- увеличение дохода на акцию компании (если это акционерная компания);

- изменение структуры капитала.

  Будучи  ориентировано на высокий положительный  результат, в краткосрочном плане  организация переживает менее успешные периоды своей деятельности. Речь идет о финансовых потерях, возникновение  которых напрямую связано с рисками, сопровождающими предпринимательскую  деятельность. Предпринимательский  риск, собственно, и определяется как  вероятность возникновения у  фирмы финансовых потерь, к которым  относится как недополучение  прибыли по сравнению с прогнозируемой величиной, так и возникновение  убытков.

  Процветающее  предприятие - это предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована  на стабильной основе только через  осознание и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей или, согласно получившей широкое распространение  в международной теории и практике бизнеса концепций, через создание системы ценностей для трех общественных групп: владельцев (акционеров) предприятия, потребителей его продукции, поставщиков  и персонала предприятия. Владельцы (акционеры) предприятия, заинтересованы в постоянном и все более возрастающем потоке доходов и таком использовании  собственных и привлеченных средств, которое увеличивает ценность принадлежащей  им собственности. Персонал и поставщики заинтересованы в стабильности предприятия, в развитии с ним долгосрочных отношений, в благоприятной рабочей  атмосфере. Для потребителей наивысшую  ценность представляют товары и услуги, удовлетворяющие их по качеству и  цене.

  Создание  ценностей и есть основополагающая функция предприятия. Процесс создания ценностей представляет собой удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей, в результате чего предприятие добивается общественного признания своей  деятельности. Общественное признание, в свою очередь обеспечивает предприятию  возможность расширять производство, наращивать объем продаж и, в конечном счете, увеличивать прибыль. 

3.   Организационная структура и организационное развитие

  Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

  Методы  распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.

  Во-первых, по принципу деления на равные по размеру  группы. Этот метод применяется, когда  профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

  Во-вторых, по функциональному признаку. Это  наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей самой организации.

  В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

  В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение  на крупных предприятиях, расширяющих  ассортимент продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

  В-пятых, на основе интересов потребителя. В  тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают  решающее влияние на структуру организации.

  В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или  некоторые из вышеприведенных способов.

  Для эффективной работы организации  важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

  Это достигается с помощью схемы  организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения  обязанностей.

  Схема позволяет выделить линии взаимозависимости  и отношений внутри организации.

  Как источник получения информации схема  может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве наглядного дополнительного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации. 

   Моя организация  имеет следующую структуру:  
 
 
 
 
 
 
 

  Д 
 
 
 
 
 

  Директор  – это человек, находящийся во главе фирмы.

  Администраторы  — это группа лиц, которые играют основную роль в деятельности организации. Они руководят каждым своим магазином. 
 

  В качестве директоров могут выступать  работники компании и приглашаемые со стороны.

  В качестве директоров штатных работников -  работают весь рабочий день в компании, имеют функциональные обязанности в рамках компании, являясь администраторами-исполнителями. Досконально знают все этапы производственного процесса, деятельность компании. Как правило, высококвалифицированные специалисты аппарата управления. Отвечают за оценку возможности практической реализации всех поступающих в Правление идей и рекомендаций.

  Лица, привлекаемые со стороны - работают неполный рабочий день в компании, присутствуют на заседаниях Правления, но не участвуют в оперативном управлении деятельностью компании. Большая степень независимости; на их решения не могут оказать влияние соображения карьеры. Вносят в Правление свежие идеи и предложения, расширяя тем самым его творческий горизонт. Обеспечивают деловое общение, поддерживают связь с другими компаниями (поставщиками, банками, зарубежными рынками сбыта). Несколько отдалены от практической стороны принимаемых к исполнению решений, могут быть не особенно заинтересованы в практической деятельности компании.

  Организационное развитие - это долговременная перспективная  деятельность по обновлению организации  в различных сферах ее деятельности.

  В своей организации Я придерживаюсь  следующих условий успешного  организационного развития:

1. Участие в диагностике организации руководителей всех уровней
2. Привлечение консультантов по мотивации, конфликтологии и т.д.
3. Регулярная переподготовка менеджеров и специалистов
4. Понимание содержания программы развития на всех уровнях организации
5. Предоставление полноты и достаточности собранной информации членами организации
6. Объяснение причин прошлых  успехов или неудач организации
7. Приведение кадровой политики в соответствии с принятой программой развития
8. Эффективное управление продвижением программы развития, анализ полученных результатов на основе количественных и качественных показателей.

 
 
 
 
 
 

  2 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ  И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ  ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Стили руководства,  применяемые в  организации (лидерство) 

  Прежде  всего, для того чтобы стать руководителем  или лидером, надо иметь желание  занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные  с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий  лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте.

  Жить  руководителем не просто. На своем  пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему  признанию - руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на "пьедестал почета", можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые "дебри", принятие решений  и улаживание конфликтов.

  Существует  два психологических типа лидеров: "игроки" и "открытые". Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют "пускать пыль в глаза", а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим  интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются  с проблемами.

  "Открытые" лидеры не столь заметны, но  они последовательны; берутся  за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все  вникнуть, чем завоевывают прочное  доверие и уважение на долгое  время. Они тоже гибки и действуют  с учетом обстоятельств, но  живут не сегодняшним днем, а  устремлены в будущее. Именно  они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом  у своих подчиненных.