Менеджмент в Китае и Корее

 Ф. Фукуяма выделяет в развитии китайского семейного бизнеса три этапа. [1] На первом этапе дело основывается предпринимателем, главой семейства, который ставит своих родственников на все руководящие посты и управляет компанией в авторитарной манере. Сплоченность китайской семьи отнюдь не означает, что внутри нее никогда не возникает никаких разногласий, но все споры решаются авторитетом главы семейства, а со стороны семья предстает единым фронтом. Так как многие китайские предприниматели начинали в бедности, вся семья работает не покладая рук на благо общего бизнеса. И, несмотря на наличие наемных рабочих, существует весьма смутное разграничение между капиталом компании и семейным капиталом.

 При первом поколении предпринимателей-руководителей, даже в случае процветания и развития компании, часто нет возможности перейти к современной системе управления, формальному распределению труда, к структурированному руководству, децентрализации. Компания по-прежнему остается высокоцентрализованной организацией, управление которой строится таким образом, что различные ее отделения подчиняются напрямую главе компании, т. е. ее основателю. Китайский стиль управления часто называют персонализированным. Вместо того чтобы полагаться на объективные показатели, решения принимаются на основании личных отношений руководителя с подчиненными, даже если они не его родственники.

  Второй этап развития семейной компании при условии успешного развития бизнеса начинается после смерти основателя компании. Традиция равного наследования между членами семьи мужского пола очень прочна в китайской культуре, и после смерти основателя каждый из его сыновей получает свою долю семейного бизнеса, абсолютно равную долям его братьев. Сотрудничеству между наследниками, заинтересованными семейным бизнесом, препятствует их соперничество. Несмотря на то что в наследство они получают равные доли, они не одинаково компетентны и мотивированы. У компании больше шансов выжить, если один из братьев возьмет на себя лидерство и распределит всю власть вокруг себя. В случае если этого не происходит, авторитет делится между братьями. Частым результатом являются споры, для разрешения которых иногда приходится прибегать к суду. Если распределение обязанностей не удается установить мирным путем, наследники могут опуститься до силовой борьбы за контроль над компанией, что в некоторых случаях приводит к ее распаду.

 На третьем этапе контроль над компанией переходит к внукам основателя. Компании, сохранившиеся до этого момента, на третьем этапе склонны к распаду. Так как сыновья часто имеют разное количество детей, доли внуков различаются размерами. В случае успешного бизнеса дети растут в очень благополучных условиях. В отличие от отцов-основателей они воспринимают процветание как само собой разумеющееся и не готовы на большие жертвы для поддержания конкурентоспособности компании. Кроме того, их личные интересы часто лежат в другой плоскости. Постепенный спад предпринимательского таланта от первого поколения к третьему не является чертой исключительно китайской культуры. Главная разница между семейным предпринимательством Китая и США состоит в том, что очень немногим китайским компаниям удается институционализироваться к третьему поколению. Американские семейные компании быстро привлекают к работе профессиональных менеджеров (в особенности после того, как основатель компании отходит от дел), и уже к третьему поколению управление компанией полностью переходит в руки профессионалов. Поколение внуков может по-прежнему сохранять контрольный пакет акций, но лишь немногие из них активно участвуют в управлении компанией.

 Небольшие размеры и семейная структура китайских компаний помимо указанных недостатков имеют свои преимущества. Они хорошо проявляют себя в трудоемких отраслях, на рынках товаров, подверженных быстрым изменениям, таких как рынки текстиля и одежды, компьютерных деталей и аксессуаров, товаров из кожи, металла, пластика, мебели, игрушек, бумажной продукции, и в банковском деле. Небольшая семейная компания очень гибка, решения в ней могут быть приняты мгновенно. По сравнению с крупной, иерархически организованной японской компанией с громоздкой системой принятия решений небольшая китайская компания значительно лучше отвечает постоянно меняющимся требованиям рынка. Но в капиталоемких крупных отраслях, таких как производство полупроводников, самолетостроение, машиностроение, производство нефтехимической продукции, китайские компании уступают крупным компаниям Западной Европы, США, Японии.

 В целом то, что не происходит укрупнения местных частных фирм при наличии благоприятных для этого условий, указывает на определенную неэффективность китайской экономической системы. Несмотря на то что Китай во время эпохи реформ получил огромное количество прямых иностранных инвестиций, местные частные фирмы не смогли использовать свой рыночный и деловой потенциал. Множество продаваемых по всему миру товаров сделано в Китае, но лишь немногие из них произведены непосредственно местными китайскими компаниями. Если сравнивать с Южной Кореей на аналогичной стадии экономического развития — а это экономический подъем в 1960-1980 гг., — то за данный период там появилось большое количество конкурентоспособных в мировом масштабе фирм, например таких, как Hyundai и Samsung (несмотря на возникшие впоследствии проблемы с их корпоративным руководством). С другой стороны, в Китае за более чем двадцать лет «экономического чуда» с 1978 г. по настоящее время не возникло подобной группы конкурентоспособных местных частных фирм. Практически все крупные фирмы в Китае — это государственные предприятия. 

2.6 Государственные предприятия и менеджмент

Доля ВНП, приходящаяся на государственные предприятия, за годы реформ существенно снизилась. Так, например, за период с 1980 по 1996 г. она сократилась с 76 до 28% и продолжает снижаться. [1]  Тем не менее в соответствии с политикой КНР именно крупные государственные предприятия занимают ключевые позиции в стратегических секторах экономики. Государственное администрирование часто выливается в бюрократическое поведение таких предприятий. Влияние традиционной китайской культуры лишь усиливает такую тенденцию.

 Некоторые из государственных предприятий стали примерами весьма успешного бизнеса. Причем они стали акционерными, а их акции — котироваться в качестве «красных фишек» на фондовых рынках как в Китае, так и за рубежом. В таких компаниях постепенно внедряется управление человеческими ресурсами в соответствии с принятыми на Западе стандартами.

 Так, например, Haier является крупнейшей компанией в Китае, производящей бытовую электротехнику: холодильники, морозильники, кондиционеры, посудомоечные и стиральные машины. Продукция компании продается в 12 из 15 европейских и в 9 из 10 американских крупнейших сетевых супермаркетов. При этом в США и нескольких странах Европы для проектирования, производства и сбыта продукции компании Нагег используются местные производственные площади и трудовые ресурсы.

Несмотря на рост частных предприятий, сохраняются значительные региональные различия в структуре собственности. В Пекине и северо-восточных провинциях Ляонин, Гирин и Хэйлунцзян около половины промышленных предприятий с доходом более 5 млн юаней, или $625 тыс., остаются в государственной собственности. Напротив, из крупных промышленных предприятий государственными в Шанхае являются 20%, в провинциях Цзянсу и Гуандун — около 10, а в провинции Чжецзян — только 6%.[1]

 То, что принято называть современным китайским менеджментом, датируется периодом начиная с 1978 г. Какая модель менеджмента, какой тип деловой культуры при этом являются доминирующим, зависит от выбранного периода времени, а также от отрасли и региона. Не удивительно поэтому, что к настоящему времени сложно идентифицировать какую-то одну стереотипную модель китайского управления. В методологическом плане наиболее приемлемым подходом, по мнению Дж. Чайлда (John Child) и М. Уорнера (Malcolm Warner), пока следует считать рассмотрение и сравнение моделей и стилей менеджмента, существенно различающихся в государственных и частных предприятиях. [1]

   По всей видимости, перспективная модель китайского менеджмента будет формироваться в зависимости от того, в какой степени и каких масштабах, с одной стороны, государственные предприятия будут осваивать современные управленческие технологии и стили менеджмента и, с другой стороны, частные компании, становясь более крупными и вовлеченными в процессы глобализации, будут переходить от семейного менеджмента к профессиональному. Кроме того, на формирование китайской модели менеджмента будет оказывать влияние управленческая практика зарубежных компаний и совместных предприятий, особенно тех из них, где собственниками и менеджерами являются этнические китайцы. Вместе с тем возможности импорта управленческой практики представляются ограниченными для внутренних районов Китая, в которых присутствие зарубежного капитала наблюдается значительно меньше по сравнению с приморскими провинциями и особыми экономическими зонами.

 X. Йошихара (Hideki Yoshihara), оценивая практику управления человеческими ресурсами в компании Haier, заключает, что она базируется на рыночных принципах экономики. В частности, заработная плата работников устанавливается на основе сдельных ставок и зависит от качества выполненной работы. Оценка работников осуществляется на индивидуальной, постоянной, количественной, денежной, конкурентной и открытой основе. При этом у менеджеров и линейных руководителей практически нет возможности произвольно оценивать труд работников. Инженеры, желающие получить должность руководителя проектной группы по разработке нового продукта, подают заявления вместе с предложениями и планами по этому продукту (конкурентные заявки). Заработная плата менеджеров проекта и инженеров зависит от продвижения нового продукта на рынке, когда учитываются объем продаж, количество жалоб и нареканий со стороны потребителей, издержки по созданию и продвижению продукта. Такая модель менеджмента становится все более распространенной среди китайских компаний, и она является более «капиталистической», нежели управленческая практика в японских и даже американских фирмах. [1]     

2.7 Профиль китайского менеджера

За последние годы произошли существенные изменения в статусе менеджеров. Китайские менеджеры теперь располагают большей автономией. В частности, на государственных предприятиях они могут нанимать и увольнять работников. Область принятия решений становится более децентрализованной, поскольку она не ограничивается персоналом, менеджеры занимаются вопросами маркетинга и закупок. Роль коммунистической партии в принятии решений снизилась.

 Многие китайские менеджеры крупных государственных компаний учились в элитных языковых школах, в которых во время холодной войны обучали разведчиков, а потом направились в США, Западную Европу и Японию, чтобы получить степень МВА. Вернувшись домой, они использовали в своей деятельности западные управленческие технологии — производство под заказ, контроль за полным циклом производства и реинжиниринг.

 Большинство китайских менеджеров задействовано в трех секторах экономики: государственных предприятиях, совместных предприятиях и частных фирмах.

 Те менеджеры, которые работают в государственных компаниях, чаще всего представляют старшее поколение, в возрасте 40-60 лет. Некоторые из них, особенно занимающие высшие управленческие должности, имеют управленческий стаж и образование, полученные еще во времена административно-командной экономики. Они хорошо представляют китайские культурные традиции, умело управляют межличностными взаимоотношениями в организации, но им не хватает чисто деловых навыков и опыта использования современных методов менеджмента.

 Менеджеры совместных предприятий, как правило, имеют высшее профессиональное образование. Благодаря своему сравнительно молодому возрасту они в гораздо большей степени свободны от пережитков прежней экономической системы, но их управленческий стаж — совсем небольшой. Наиболее активной и деятельной частью китайского управленческого класса являются менеджеры частных фирм, хотя большинство из них имеют сравнительно низкий уровень образования.

 Профиль китайского менеджера и соответствующая модель его карьеры имеет следующий вид:

• возраст: у большинства менеджеров он составляет 35-45 лет;
• позднее образование: из-за того что современные китайские менеджеры, которым сейчас около 50 лет, застали времена культурной революции, большинство из них не смогли вовремя (в возрасте около 20 лет) получить профессиональное образование;
• позднее начало управленческой карьеры: из-за политических пертурбаций в стране и относительно запоздалого по времени получения профессионального образования они начали свою управленческую деятельность в возрасте 30 лет и более;
• подготовленность по инженерно-техническим специальностям: большинство менеджеров первое высшее образование получили в технических вузах;
• технократизм в управленческой практике: большая часть дисциплин, изучавшихся в вузе, были связаны с техникой и технологией, но не с менеджментом;
• личные ценности: переход от конфуцианства к неоконфуцианству, т. е. поведение менеджеров становится более индивидуалистичным;
• дальнейшая подготовка и повышение квалификации: значимость человеческого капитала (управленческих знаний и навыков) обусловливает дальнейшее продвижение после переподготовки и повышения квалификации.

   2.8 Подготовка менеджеров и специалистов в области экономики и управления

В 1950-х гг. управленческие модели и технологии импортировались из СССР. Немалое количество китайских граждан в те годы обучалось в советских вузах, в том числе по инженерным и экономическим специальностям. Подготовка в китайских вузах специалистов в области экономики и управления велась по методикам и учебным планам, во многом заимствованным из СССР.

 В годы культурной революции (1966-1976) подготовка управленцев и экономистов в китайских вузах была практически парализована. Лишь в 1977 г. была восстановлена система вступительных экзаменов для поступления в вузы, куда возобновился прием студентов по многим специальностям. Однако среди последних отсутствовали маркетинг и бизнес. Спустя два года, в 1979 г., начался прием студентов по специальностям экономики и управления в Шанхайском университете экономики и финансов. При этом уровень подготовленности студентов по этим специальностям был заметно ниже, чем обучающихся по естественно-научным и инженерно-техническим специальностям. На самом деле первоначально предлагалось только три дисциплины: бухгалтерский учет, статистика и отраслевая экономика. В целом экономическая система в этот период пока не предъявляла спроса на подготовку управленцев и экономистов.