Менеджмент в Китае и Корее

 Роль государства. Для дальневосточной культуры всегда был характерен этатизм, особая роль государства, которое воспринималось не как нечто чуждое, враждебное и механистическое (подход, в той или иной степени свойственный европейскому или ближневосточному сознанию), но, наоборот, как органичная сила, как естественный защитник человека. Вмешательство государства в самые разные стороны жизни считалось благом, тем более что исторический опыт однозначно говорил человеку, выросшему в условиях дальневосточной цивилизации: слабое государство — это кризис оросительных систем, это голод, это жестокие внутренние смуты и еще более жестокие вторжения кочевников.

 Этот подход, хотя и несколько поколебленный распространением западных ценностей, в целом сохранился и до наших дней. Уважительное отношение к власти, законопослушность остаются и поныне заметными чертами корейского национального характера. В период правления военных диктаторов (1948-1987) корейское государство было авторитарным и в его распоряжении находился немалый полицейский аппарат. И в нынешней Южной Корее существует развитая система органов принуждения. Достаточными являются незначительные усилия от властей для того, чтобы обеспечить выполнение официальных распоряжений. В бизнесе рекомендации правительственных органов воспринимаются как категорические приказы.

1.5. Современная корейская модель менеджмента

Конфуцианство является основным источником, определяющим характерные черты корейской системы менеджмента (рис. 1.). [1]

               Конфуцианские               Характеристики

ценности менеджмента

Лояльность к правителю                    Принятие решений сверху вниз 

Сыновнее почитание родителей            Патернализм

Уважительное отношение к старшим               Принцип старшинства

Преданность друзьям                           Личные заимоотношения,

                                                   доверие, групповая гармония 

Рис. 1. Характеристики корейского менеджмента, связанные с конфуцианскими ценностями[1] 

 Собственность и менеджмент. В крупных корейских компаниях, многие из которых остаются, по сути, семейными фирмами, собственность не отделена от менеджмента. Во главе фирм находятся либо их основатели, либо, чаще, сыновья — наследники основателей. Действующий руководитель обычно заранее решает, кому из сыновей или иных близких родственников предстоит стать его преемником. Члены семей собственников занимают высшие управленческие должности. Во главе многочисленных дочерних фирм также находятся братья, племянники, сыновья и внуки основателя, имя и деяния которого в большинстве чоболов окружены почти религиозным культом. Корейцы очень высоко ценят кровно-родственные отношения, на основе которых формируются настоящие кланы. Клановость обеспечивает безопасность членам семьи.

 Сложная система перекрестного владения акциями дочерних компаний означает, что чобол фактически принадлежит сам себе, а все стратегические решения принимаются в правящем клане. Влияние «простых» акционеров, не являющихся членами семьи, ничтожно, да и «посторонние» менеджеры, как правило, не могут занимать высших постов.

 Профессионализация менеджмента. В последние годы под давлением правительства предпринимаются активные попытки отделить управление от владения, добиться того, чтобы в руководстве концернов было больше профессиональных менеджеров, напрямую не связанных с кланами основателей.

 Профессиональные менеджеры и руководители, многие из которых учились или стажировались в США, становятся влиятельной силой. Важную роль в формировании менеджерского корпуса играют личные связи, устанавливаемые по месту рождения и учебы. Распространенной практикой является привлечение руководителями компаний на управленческие должности своих школьных или университетских друзей, а также друзей детства. В некоторых компаниях среди топ-менеджмента доминируют выпускники какого-либо престижного университета (Сеульского национального или Йонсей, например).

Таблица2. Организационные факторы корейской модели менеджмента [1] 
 

 Власть и лидерство на основе патернализма. Конфуцианские традиции поддерживают регламентацию и авторитаризм в организации. Поэтому в корейских фирмах власть концентрируется на высшем уровне управленческой иерархии, которая начинается с председателя правления, президента и т. д. вплоть до диспетчеров и «синих воротничков». Иерархия четко поддерживается функциональным контролем со стороны штабных подразделений (планирование, финансы, персонал). Генеральный директор или основатель обычно несет личную ответственность за все дела в фирме. Отношения между руководителями и подчиненными в чоболах отличаются высокой степенью патернализма. Считается, что руководитель или управляющий лично отвечает за результаты деятельности своих подчиненных, а те, в свою очередь, отвечают соответствующим уважением и покорностью. При этом руководитель или менеджер будет активно интересоваться личной и семейной жизнью своих подчиненных, принимать участие в похоронах или днях рождения, делать подарки по разным поводам и т. д.

 Стиль менеджмента и принятия решений. Многими исследователями выделяются такие черты корейского стиля менеджмента, как иерархичность, авторитаризм, централизованность. Это верно, в частности, по отношению к чоболам, где их основатели-предприниматели склонны принимать лично все основные управленческие решения. Авторитарная природа процесса принятия решений в Корее позволяет фирмам действовать быстро и решительно, они не скованы необходимостью согласования решений с подразделениями и службами по всей вертикали иерархии. Однако такой стиль не находит адекватного понимания и восприятия со стороны всех сотрудников, а решения принимаются (могут приниматься) без достаточного объема знаний и информации.

 Принятие решения, особенно если речь идет о вопросах управления финансами, централизовано и строго контролируется топ-менеджерами, которые принимают решения в одностороннем порядке или в малых группах после консультации с различными вовлеченными сторонами. В целом предпочтение отдается быстрым действиям в ущерб детальному планированию по принципу «сначала сделать, а потом исправить». Выдвижение предложений для их последующего обсуждения, пумми (pummi), выглядит как аналог японской системы принятия решений ринги. Однако пумми служит главным образом для обеспечения документации при разработке всех проектов компании и новых предприятий, а также для распространения ответственности за выполнение принятых решений. После того как решение принято, ответственность за его выполнение становится децентрализованной.

  Семейные традиции проявляются в лидерстве и принятии решений. Руководители корейских компаний, особенно их основатели, стремятся использовать в управлении принципы семьи или клана. В традиционной корейской семье отец является непререкаемым и уважаемым главой. Он обладает практически неограниченной властью и при этом несет ответственность за благосостояние семьи, воспитание детей и обеспечение их будущего. Сохранение семейной традиции в деловом лидерстве в корейских компаниях выражается в авторитарном стиле управления.

М. Чен (Min Chen) отмечает, что «принятие решений по принципу сверху вниз является типичным ... около 80% полномочий сосредоточено на высшем уровне управления и очень ограниченный объем — на среднем и низшем уровнях, ...однако, авторитарный стиль не является деспотическим»." Лидерство в корейских компаниях отражает такую ценность корейской культуры, как инва (inwha), которая означает гармонию и подобна японскому ва (та). Инва подчеркивает гармонию между неравными по должности, власти и престижу (классическое конфуцианское понятие). Корейские менеджеры поддерживают межличностные отношения со своими подчиненными и стараются держать в памяти их чаяния и нужды. [1] 

 Коммуникация. Формальная коммуникация достигается в основном по вертикали иерархии. В процессе вертикальной коммуникации руководители дают указания, а подчиненные принимают их. Причем эти указания имеют часто общий характер, без детализации и спецификации. Подчиненные, как предполагается, должны самостоятельно определить способ их применения и выполнения. Однако они могут остерегаться обращений к руководителям, когда директивы кажутся малопонятными или неоднозначными. Причина такого поведения может состоять в боязни вызвать недовольство со стороны начальника или потерять лицо.

 Корейская культура представляет собой наглядный пример высококонтекстуальной культуры, в которой невербальные, пространственные и тактильные знаки играют важную роль в коммуникации.

М. Чен отмечает, что склонность руководителей и менеджеров оперировать в процессе коммуникации общими указаниями в сочетании с высокой дистанцией власти представляет основной источник недоразумений в корейских компаниях. [1]

  Поэтому для подчиненных чрезвычайно важно уметь распознать и расшифровать намерения руководителя из его общих указаний. Близкие личные отношения с руководителями помогают подчиненным преодолевать иерархические барьеры коммуникации. Кровное родство, а также земляческие и университетские связи могут улучшить взаимное понимание и доверие, способствуя, таким образом, более эффективной коммуникация. Те, кто добиваются лучшей коммуникации, образуют в результате неофициальную управленческую клику в компании.

 Корейцы проявляют сдержанность в открытой коммуникации на формальных встречах и испытывают затруднения в высказывании собственных взглядов, особенно если они противоречат суждениям других. Культурные традиции корейцев не поощряют открытость в общении, за исключением близких личных отношений. Однако они оказываются хорошими собеседниками в неформальных ситуациях, особенно в непосредственном общении один на один с руководителем. Так что есть много возможностей для неформальной коммуникации между подчиненными и руководителями. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Китайский менеджмент

2.1. Общая характеристика экономики Китая

   Территория Китайской Народной Республики (КНР) составляет 9,6 млн км², а население — около 1,3 млрд человек (2007 г.). ВВП КНР в 2006 г. по паритету покупательной способности составил около $10 трлн, и по этому показателю Китай занял второе место в мировой экономике вслед за США. Показатель ВВП на душу населения (около $7,7 тыс. в 2006 г.), впрочем, не слишком высок, хотя Китай делает определенные успехи в данном направлении, с каждым годом сокращая свое отставание в относительных показателях от ведущих стран мира. В частности, существенным успехом Китая можно считать то, что за последние два года КНР удалось сократить число бедных в стране на 200 млн человек.

 Называя страну Китай, следует помнить, что фактически Большой Китай состоит из трех частей. Во-первых, это КНР, которую мы кратко охарактеризовали. Затем это Гонконг, ставший частью КНР с лета 1997 г., но сохраняющий в течение 50 лет с момента объединения с КНР автономный статус и собственное законодательство. И наконец, это Тайвань, суверенитет которого Пекин не признает, а долгосрочная политика КНР направлена на возвращение в состав коммунистического Китая мятежного Тайваня. В рамках данной главы, говоря о Китае, мы будем иметь в виду именно КНР.

 КНР — одна из великих мировых держав. Страна входит в ядерный клуб, запускает космические аппараты (в том числе пилотируемые), является постоянным членом Совета Безопасности ООН. Китай обеспечен огромными ресурсами. По численности населения страна не имеет себе равных, поскольку каждый пятый житель Земли — китаец. Существенны также земельные ресурсы и запасы полезных ископаемых. Китай является крупнейшим в мире производителем зерна, мяса, овощей и фруктов, олова, угля, хлопка. Кроме того, КНР входит в пятерку крупнейших мировых производителей свинца, цинка, алюминия, никеля и древесины. Древняя китайская цивилизация обладает богатейшим культурным наследием.

  Китай еще в древние времена был ведущей державой мира по степени развития науки и техники. История изобретений, сделанных китайцами, в частности, включает такие немаловажные вплоть до настоящего времени изобретения, как:

• компас (I в. до н. э.);
• бумага (I в. н. э.);
• процесс производства железа (IV в.);
• бумажные деньги (X в.);

ракеты (XI-XII вв.) и т. д.

 Китайские технологии переменили мир еще в 600-1500-е гг., когда Китай представлял самую передовую в техническом плане страну мира. И до сих пор Китай сохраняет значительный потенциал производства технологий мирового класса, обладая передовыми учеными и крупными исследовательскими центрами. Признанием научно-технического потенциала КНР служит тот факт, что в ноябре 1998 г. в Пекине был создан исследовательский центр компании Microsoft, единственный за пределами США. По признанию руководителей компании, лучшего места в мире было просто не найти. Кроме того, Китай является одной из трех стран мира (наряду с США и Россией), запускающих пилотируемые космические корабли.

 Экономическая система КНР своеобразна тем, что представляет собой рыночные отношения под контролем коммунистической партии. Такую систему Китай начал вводить с 1978 г. Несмотря на коммунистическую идеологию, Китай является одним из мировых лидеров по темпам экономического роста, а в 2010 г. он должен, по замыслу коммунистической партии Китая (КПК), догнать США по совокупному объему ВВП. Тем не менее называть Китай сверхдержавой пока преждевременно. КНР испытывает серьезные трудности в своем развитии, которые в первую очередь связаны с нехваткой собственных технических и финансовых возможностей для модернизации национальной экономики.

2.2.Модель экономического развития КНР