Менеджмент в Китае и Корее

 Целесообразно также уточнить особенность частных предприятий с иностранными инвестициями в КНР. Действительно, компании с иностранными инвестициями вносят значительный вклад в развитие национальной экономики страны. Они дают около 13% налоговых поступлений в бюджет КНР, создают 18% добавленной стоимости в китайской промышленности, обеспечивают работой около 10% городского населения. Вместе тем прямые зарубежные инвестиции составляют всего одну седьмую часть всех инвестиций в экономику страны (около 5% ВВП), причем примерно половина из так называемого иностранного капитала на деле представляет внутренний капитал КНР, возвращающийся в страну через Гонконг. Правительство страны целенаправленно ограждает деятельность иностранных компаний, сдерживая их доступ на внутренний рынок (особенно на финансовый и рынок телекоммуникаций), ориентируя предприятия с иностранными инвестициями на экспортное производство. КНР заинтересована в иностранных инвесторах прежде всего для формирования мощных валютных резервов страны, которые в конце 2004 г. (с учетом резервов Гонконга) составили около $600 млрд.

 Несмотря на свою высокую эффективность, китайские частные компании испытывают много проблем из-за регулирующей роли государства, особенно касающейся развития банковской и финансовой системы страны. До 80% всех банковских займов получают государственные предприятия, а число небанковских финансовых учреждений в стране неуклонно снижается. Очень немногие частные компании имеют доступ к финансовым ресурсам. Как и для предприятий с иностранными инвестициями, многие сегменты внутреннего рынка закрыты также и для частных компаний, поскольку там господствуют предприятия госсектора, огражденные от конкурентов.

  Перемены в подходе руководства Китая к проблемам развития страны предполагают усиление частного сектора. Рост числа предприятий частного сектора в основных отраслях национальной экономики уже привел к тому, что к концу 1990-х гг. порядка 75% всей занятости в сельском хозяйстве уже приходилось на частный сектор. Свыше половины ВВП промышленности также находится под контролем частного бизнеса. И только в сфере услуг позиции частного сектора пока весьма скромны. Лишь около 37% общего выпуска сферы услуг создается частными предприятиями. В целом же на частный сектор приходится менее 40% ВВП, что говорит пока о слабости частной экономики в КНР.

 Особое внимание государства к сфере нематериального производства наносит свой отпечаток на прогрессивность развития страны. В частности, государство в КНР довольно жестко контролирует средства массовой информации, включая электронные СМИ. Своеобразно развивается китайский Интернет. Специальные службы своевременно предотвращают доступ пользователей Сети к материалам, способным разложить «высокие моральные устои» граждан. В частности, полностью закрыт доступ к сайтам правозащитных организаций, прессе на китайском языке, выходящей за рубежом, порнографическим сайтам. «Бамбуковый» занавес, ограждающий КНР от влияния западной цивилизации, по-прежнему продолжает успешно существовать в сфере идеологии, коммунистические устои которой остаются незыблемыми.

Проблемы, связанные с неэффективностью экономики из-за давно назревшей модернизации промышленности, роста производительности труда, государство пытается решить сразу по нескольким направлениям. Во-первых, «Программа 2010» предполагает серьезное обновление производственных мощностей, создание высокоэффективных производств, для чего привлекается как собственный, так и иностранный капитал. Осуществление реформы уже можно проследить на примере модернизации текстильной промышленности. В текстильной индустрии только в 1998 г. произошло сокращение численности работающих почти на 660 тыс. человек, часть рабочих при этом была направлена на пенсию. Новое оборудование позволяет вести производственный процесс без потерь, связанных с сокращением численности работников, а производительность труда при этом заметно растет.

 Во-вторых, КНР рассчитывает на заметный приток экспортной выручки благодаря не только конкурентоспособной на мировом рынке продукции предприятий с иностранными инвестициями, но и использованию эффекта заниженного курса национальной валюты. Многие экономисты полагают, что курс юаня занижен примерно в восемь раз, в связи с чем средняя дневная заработная плата в КНР эквивалентна всего $2,4. Вполне понятно, что при столь низкой стоимости рабочей силы КНР еще долгое время будет более конкурентоспособной по сравнению с другими странами Юго-Восточной Азии.

Итак, китайская модель экономики нуждается в следующих изменениях:

• более активном внедрении рыночных механизмов во все сферы хозяйственной деятельности;

• отказе государства от своей монополии в ряде ведущих секторов экономики, которые способны эффективно развиваться при участии частного сектора;
• реструктуризации финансовой и банковской системы страны;
• внесении коррективов во внешнеэкономическую политику (поддержание благоприятных торгово-экономических отношений с основными торговыми партнерами из стран Запада, переход к определению курса юаня на основе рыночных методов);
• преодолении региональных диспропорций развития;
• применении принципов устойчивого развития экономики с учетом экологических последствий продолжающегося экономического роста.

 В результате успешного решения вышеназванных проблем экономическая система КНР могла бы стать еще сильнее. 

2.4 Особенности китайской деловой культуры

Сравнение Китая с другими странами, например США и Японией, в соответствии с индексами Хофстеде показывает наиболее заметные различия по таким показателям, как дистанция власти, соотношение индивидуализма и коллективизма, соотношение кратко- и долгосрочной ориентации (табл.2.1).

 Значения индекса «индивидуализм/коллективизм» говорят о том, что Китай — страна с высоко коллективистской культурой (значение индекса 20), США — наоборот, с индивидуалистической (91). В самом деле, главной ценностью в китайской культуре является семья. Более того, китайцы свою работу строят вокруг семьи. Отсутствие доверия кому-либо, помимо членов собственной семьи, не позволяет людям, не связанным узами родства, объединяться в группы или организации. В отличие от Японии (46) китайские сообщества не ориентированы на группы. В связи с этим многие наблюдатели отмечают высокую индивидуалистичность китайского общества. О китайском коллективизме, видимо, следует говорить как о коллективизме, основанном на феномене семье.

 Высокая дистанция власти (индекс Хофстеде — 80) обнаруживается в низкой степени делегирования полномочий и ответственности, строгом подчеркивании вертикальных иерархических отношений. Руководители китайских организаций поддерживают дистанцию в отношениях со служащими. Атмосфера непринужденности, равенства и товарищества, возникающая, когда японский менеджер идет после рабочего дня в кафе или бар со своими подчиненными, не характерна для китайской деловой культуры.

Роль guanxi в управленческой и деловой практике К числу существенных отличий китайской деловой культуры относят guanxi (гуаньси), которое означает «хорошие отношения». Традиционные установки guanxi подразумевают распределение ресурсов через «хорошие отношения», или «личные контакты». При guanxi управляющие различных компаний поддерживают хорошие отношения с государственными чиновниками, а также с управляющими других фирм, для того чтобы обеспечить снабжение ресурсами (такими, как электричество, вода и т. д.), а также поставку сырья и деталей. Способность местных чиновников поддерживать систему guanxi в рабочем состоянии является критической для функционирования смешанной экономики Китая, а коррупция — это масло, которое смазывает колеса. На практике guanxi воспроизводит непотизм и кумовство, когда управленец, обладающий властью и полномочиями, принимает решения, полагаясь на семейные связи или общественные контакты.

В исследовании, проведенном в Шанхае, 92% из 2 тыс. опрошенных китайских менеджеров подтвердили, что guanxi играет важную роль в их повседневной жизни. Более того, и молодое поколение китайцев стремится уделять внимание guanxi. На деле guanxi становится даже более распространенным в настоящее время. Многие бизнесмены, имеющие деловые контакты в Юго-Восточной Азии, соглашаются с тем, что для успешности бизнеса то, «кого ты знаешь, важнее, чем то, что ты знаешь». Другими словами, иметь связи и контакты с нужными людьми и чиновниками часто является более значимым, нежели «правильный» товар и/или цена. [1]

2.5 Семейное предпринимательство и семейный менеджмент

«Искусство китайского менеджмента» правильнее было бы назвать «искусством китайского семейного предпринимательства». Китайское управление главным образом осуществляется через семейную концепцию, подразумевающую особый характер взаимосвязей сотрудников. Но если в Японии корпорация — это семья, то в Китае семья — это корпорация. Ядром корпоративной организации здесь является семейный бизнес. Из ста крупнейших компаний Тайваня только две не являются собственностью одной семьи. Средняя численность гонконгских компаний не превышает полутора десятков человек, что вдвое меньше аналогичного показателя в США. Такое управление имеет черты союза и группы. Американское управление, наоборот, поддерживается договорными отношениями, т. е. формированием взаимосвязей сотрудников посредством контрактов и договоренностей, что является результатом коммерчески ориентированного общества и следствием доминирования рынка труда.

 Китайское семейно ориентированное управление в прошлом проявлялось в управлении государством. Главой государства являлся император, и все государство считалось одной большой семьей, каждая семья управлялась императором. Император и чиновники во многом были уравнены, но все полученные чиновниками блага определялись императором.

 Почти все западные компании начинались с семейного бизнеса и лишь затем приобретали корпоративную структуру. В этом смысле семейный бизнес не является характеристикой только китайской экономики или экономики китайских обществ за пределами самого Китая.

 Но, как показывает Ф. Фукуяма [1] в приводимом ниже примере, для китайского семейного бизнеса тот путь, который должна пройти компания, чтобы обрести стабильность, т. е. путь от семейного менеджмента к профессиональному, оказывается труден и зачастую непреодолим.История Wang LabsWang Laboratories, Inc. (Лаборатории Ванга, далее — Wang Labs), основанная в 1951 г., начиналась как маленький семейный бизнес. Основатель Wang Labs Ан Ванг родился в 1920 г. в Шанхае и эмигрировал в США в 1945 г. В 1948 г. защитил докторскую диссертацию по физике в Гарвардском университете. За изобретения, оказавшие значительное влияние на развитие компьютерной индустрии, Ан Ванг был введен в Национальный зал славы изобретателей (National Inventors Hall of Fame), в котором ранее такой чести были удостоены Эдисон, Пастер и Белл. Фирма Wang Labs приобрела известность в конце 1950-х гг. и стала одним из самых значительных примеров предпринимательского успеха в области высоких технологий в Америке. В 1984 г. прибыли компании — изготовителя компьютерного оборудования составили $2,28 млрд, компания насчитывала 24 800 служащих, и это было одно из самых крупных предприятий в районе Бостона. В середине 1980-х гг. Ан Ванг, готовясь отойти от дел, настоял на том, чтобы его сын Фред Ванг, американец по рождению, возглавил бизнес. Фред Ванг встал во главе нескольких ведущих менеджеров, среди которых был и Джон Каннингхэм, которого сами служащие компании прочили старшему Вангу в преемники.

   Явная семейственность подобного назначения оттолкнула многих американских менеджеров, которые в скором времени покинули компанию.

Через год, после того как во главе компании встал Фред Ванг, компания понесла первые потери. Вангу-старшему оставалось лишь признать, что его сын как глава компании уступает ему, и он был вынужден отстранить его от дел. За следующие четыре года исчезли 90% капитала, и в 1992 г. компания была на грани банкротства. Крах Wang Labs был ошеломляющим даже для непостоянной компьютерной индустрии. Вопрос о том, сможет ли компания, торговая марка которой была хорошо известна многим американцам, сохранить свое место на рынке, оставался открытым до тех пор, пока в 1999 г. она не была приобретена голландской компанией Getronics.

   История с Wang Labs хотя и произошла в Америке и территориально далека от Китая, напоминает об основных явлениях китайского бизнеса, опирающихся на многовековые традиции. Несмотря на стремительное развитие китайской индустрии по всему миру (в особенности в области высоких технологий) в течение последних двадцати лет, несмотря на современное лицо многих китайских компаний, в основе китайского бизнеса по-прежнему лежат семейные узы и преемственность. Китайская семья, обладая социальным капиталом, достаточным для начала нового бизнеса, структурно ограничивает его кругом семьи, что во многих случаях мешает превратиться в стабильное, долгосрочное предприятие.

 Крах Wang Labs иллюстрирует также и другой аспект китайской культуры. Наблюдатели отмечают, что многие из проблем, возникших после того, как Фред Ванг принял бразды правления компанией, были результатом методов работы его отца. Ан Ванг был крайне авторитарным руководителем и не желал ни с кем делиться своей властью. В 1972 г., когда компания уже насчитывала 2 тыс. служащих, 136 подчинялись ему лично. Ан Ванг был энергичен и умел крутить эту типично китайскую систему менеджмента по типу «втулка и спицы», что в некоторой степени помогло сплотить компанию. Но эту систему управления оказалось невозможно воспроизвести, что и послужило причиной краха, когда старший Ванг отошел от дел. Подобная практика управления наблюдается во многих китайских компаниях. Корни этих традиций в китайских семьях прочны и глубоки.

 Китайское управление поддерживает родственные связи, дифференцированный подход к вознаграждению и дисциплинарным взысканиям в отношении собственных сотрудников, членов их семей и сторонних работников. Китайский управленец дорожит родственными отношениями сотрудников и, в частности, семейной иерархией и диктатом главы семьи. Тот же диктат переносится и на управление деловой организацией: заработывая деньги, сотрудник знает, что получает их от руководителя, так же как и чиновник в старой системе получал жалованье от государя. Таким образом, руководитель воспринимается как хозяин или родитель. Главу семейного предприятия нельзя считать менеджером в западном смысле. Он руководит предприятием в силу своего положения в семье и при этом обладает почти диктаторскими полномочиями. Его жизненные интересы часто имеют отдаленное отношение к критериям экономической эффективности. Например, в Китае принято делить семейное имущество между всеми детьми поровну, в Японии, наоборот, хозяйство передается одному наследнику. Именно поэтому китайские семейные предприятия редко перерастают формат малых и средних.