Менеджмент персонала

      Ротация имеет очень важное значение как для карьеры менеджера, так и для формирования управленческой элиты.

      Существуют два варианта ротации:

      Перемещение (обязанности сохраняются, место работы меняется);

      Перестановка (обязанности меняются, уровень должности остаётся прежним).

      Ротация-перемещение вызывается:

      производственной необходимостью;

      повышением квалификации;

      психологической несовместимостью;

      проблемами коммуникаций, застоя, ведомственности.

      Ротации-перестановки весьма рациональны для развития кадрового потенциала, если они происходят из линейных служб в функциональные и наоборот.

      Ротации способствуют более уверенному занятию вышестоящей должности в перспективе, а также позволяют гибко осуществлять кадровое регулирование.

      В конце 70-х годов ХХ века большое распространение получил метод подбора и оценки персонала, называемый «Assessment Center» и используемый при определении путей развития, прогнозировании успеха и поведения персонала. Это скорее не метод, а конгломерат методов. В его состав входят уже известные и опробированные практикой тесты.

      Принципы, лежащие в основе объединения различных методов в единый комплекс, относительно просты. Каждый метод оценки достаточно эффективен в определённой области применения, однако необходимость комплексного изучения личности кандидата привела к созданию единой системы методов оценки сотрудников и ожидаемых от них результатов работы.

      Таблица 2.

      Структура метода «Assessment Center» 

        
 

       2.4. Адаптация персонала. 

      Начиная производственную деятельность в организации, сотрудник интересуется различными аспектами сотрудничества, касающимися объёма и времени взаимодействия, условиями своего функционирования в организации, а также какими личными интересами он должен жертвовать, что даст ему взамен организация и т.п.

      Возможности адаптации человека в организационном окружении зависят как от характеристик этого окружения, так и от личных свойств сотрудника. Взаимодействие человека  с организацией всегда выходит за рамки выполнения определённых работ на своём рабочем месте. Непонимание, противодействие и конфликты при взаимодействии с организационным окружением определяются, как правило, несовпадением основных ожиданий индивида и организации.

      Совместимость ожиданий сотрудника и организации достигается установлением его соответствующей личной роли в организационном окружении. Адаптация человека в организации сопровождается необходимостью решения ряда сопутствующих проблем: коррекции и изменения поведения, изменения или модификации организационной структуры.  Для успешного взаимодействия в организационном окружении каждый новый сотрудник должен изучить систему ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для организации. Процесс обучения существенно различается в случаях, когда:

      Новый сотрудник понимает нормы и ценности организации, имея предыдущий опыт работы в организации, аналогичной по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам;

      Сотрудник приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения.

      На этапе адаптации сотрудника в новом организационном окружении необходимо решить следующие основные задачи:

      скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы;

      заинтересовать сотрудника в работе;

      привить ему новые нормы поведения.

      Эти задачи решаются одновременно и достигаются определённым набором приёмов и методов. Для разрушения прежнего стереотипа поведения и повышения заинтересованности в работе следует ставить перед сотрудником такие задачи, которые развивают самостоятельность, требуют неординарных решений, а также действий и поведения, противоречащих ранее приобретённому опыту. Ускорению адаптации способствуют беседы с руководителем, а также объединение новичков  в неформальные группы под покровительством кадровых сотрудников.

      В зависимости от того, какие нормы и ценности положительно восприняты новым сотрудником, выделяют следующие типы адаптации:

      1) отрицание (неприятие никаких норм и ценностей);

      2) конформизм (полное приятие всех норм и ценностей);

      3) мимикрия (соблюдение вспомогательных норм и ценностей, маски-рующее отрицание основных);

      4) адаптивный индивидуализм (полное соблюдение основных норм и ценностей при частичном принятии или отрицании вспомогательных).

      В первом и третьем случаях адаптация сотрудника в организационном окружении становится невозможной, что приводит к конфликту  разрыву связей с организацией. Второй и четвёртый случаи позволяют сотруднику адаптироваться и включиться в производственную деятельность. Конформизм лучше воспринимается в корпоративной организации, а адаптивный индивидуализм рассматривается как лучший путь восприятия человеком норм и ценностей индивидуалистской организации.

 

       3. Планирование карьеры и обеспечение профессионально - должностного роста персонала. 

      3.1. Аттестация и методы развития персонала. 

      Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

      Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и менеджерами по персоналу (кадровыми службами): 

       Таблица 3.

        

      Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.

      Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

      С учётом целей аттестации можно говорить о двух её составных частях: оценке труда и оценке персонала.

      Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объёма фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда даёт возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

      При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнёров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

      Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки  перспектив роста.

      Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой  обычно требуются развёрнутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчинённым, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результат труда.

      Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

      Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

      Разработку принципов и методики проведения аттестации;

      Издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

      Подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

      Подготовку материалов аттестации (бланк, формы и т.д.).

      Проведение аттестации:

      Аттестируемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчёты;

      Аттестируемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

      Анализируют результаты;

      Проводят заседания аттестационной комиссии.

      Подведение итогов аттестации:

      Анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

      Подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

      Утверждение результатов аттестации.

      Анализ результатов аттестации. 

      Оценка труда:

      Выявление работников, неудовлетворяющих стандартам труда;

      Выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

      Выявление работников, существенно превышающих стандарты труда;

      Оценка персонала:

      Диагностика уровня развития персонально важных качеств;

      Составление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

      Выявление сотрудников с отклоняющимися от  стандартов качествами;

      Оценка перспектив эффективной деятельности;

      Оценка роста;

      Ротации.

      Сведение и обработка данных, как правило, проводится по окончании аттестации. Для подведения обобщённых итогов:

      Составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

      Выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);