Менеджмент персонала

 

       2. Формирование трудового коллектива и содержание кадровой политики. 

      Кадровая политика за последние годы претерпела серьёзные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привёл к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

      Обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

      Обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

      Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кадровый контроль и т.д. Это определяет две основные цели кадровой политики:

      Решение задач, формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, выполнения обязательств перед государственными и местными органами власти, профсоюзами и т.п.);

      Решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний  и навыков сотрудников и т.д.).

      При усилении роли функции управления персоналом  в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

      Сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

      Количественное и качественное планирование штатных должностей;

      Организация профессионального кадрового маркетинга;

      Введение в специальность и адаптация сотрудников;

      Повышение квалификации;

      Структурирование и планирование расходов на персонал;

      Управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;

      Определение уровней руководства;

      Регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

      Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентноспособности организации на товарном рынке. Известно, что вопросы  организационной и социальной культуры занимают около 40%  в задачах обеспечения конкурентноспособности организации, что соизмеримо с влиянием компетентности персонала в области науки и технологии производства. Важной является оценка способности руководящих кадров адаптироваться к динамичным изменениям экономической ситуации как внутри организации, так и во внешней среде. В этих условиях одной из основных задач специалиста по менеджменту персонала становится консультирование по вопросам развития организации и основным тенденциям кадровой политики, направленной на достижение долгосрочных целей.  

      2.1. Планирование персонала.  

      Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

      Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

      Каким образом можно привлечь нужный  и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

      Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

      Каким образом обеспечить условия для развития персонала;

      Каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

      Оценка потребности организации в персонале  может носить количественный и качественный характер.

      Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учётом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

      Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку здесь должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

      Расчёт численности персонала может быть текущим  или оперативным и долговременным или перспективным.

      Текущая потребность в персонале.

      Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

      А = Ч+ДП,

      где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;

               ДП - дополнительная потребность в кадрах.

      Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

      Ч = ОП/В,

      где ОП - объём производства;

               В - выработка на одного работающего.

      Более конкретные расчёты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

      Рабочие-сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

      Рабочие-повременщики (с учётом закрепления зон  и трудоёмкости работы, норм численности персонала, трудоёмкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

      Ученики (с учётом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

      Обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

      Руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

      Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчётного периода.

      При расчёте дополнительной потребности учитываются:

      Развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи  с увеличением производства)

      ДП = Апл - Аб,

       где Апл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемый и   базовый периоды;

      частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

      ДП = Апл × Кв,

      где Кв - коэффициент выбытия специалистов ( практика показывает, что это 2-4 % от общей численности в год);

      Возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учёт смертности и т.д.);

      Вакантные должности, исходя из утверждённых штатов, ожидаемого выбытия работников.

      Долговременная потребность в специалистах. Этот расчёт осуществляется  при глубине планирования на период более трёх лет.

      При определении потребности  в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчёта исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учётом этого показателя  А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

      А = Чр×Кн,

      где Чр - среднесписочная численность работающих;

             Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами. 

      2.2. Маркетинг персонала и источники его привлечения. 

      Задача маркетинга персонала - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии как внутри его, так и вне.

      Приобретение персонала из внутренних источников имеет свои преимущества и недостатки.

      К преимуществам относятся:

      Сильные производственные связи;

      Мотивация;

      Знание администрацией возможностей сотрудника и наоборот;

      Экономия времени;

      Реализация возможности роста кадров.

      Недостатками являются:

      Производственная «слепота»;

      Ограниченность рамками своего предприятия;

      Высокая стоимость повышения квалификации;

      Пристрастность при принятии кадровых решений из-за дружеских отношений;

      Дополнительное поле напряжений (коллега становится начальником).

      При внешнем маркетинге персонала могут использоваться следующие внешние источники: набор персонала по объявлению; использование вербовщиков; организация праздников для информации об имеющихся вакантных местах, а также привлечение студентов на работу во время летних каникул.

      Размещение объявлений в средствах массовой информации. Организации публикуют объявления для привлечения желающих на вакантные места. Используются различные СМИ. Наиболее распространёнными являются публикации в ежедневных газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений используются также специальные издания, доски для объявлений, размещение объявлений в общественном транспорте, передачи по радио и телевидению, а также звонки по телефону.

      При разработке объявлений следует начинать со слов, характеризующих имидж (образ) компании.

      Использование вербовщиков. Некоторые организации для поиска новых дарований в школах используют вербовщиков. Однако вербовщики не всегда эффективны, если руководствуются стереотипами или под впечатлением более поздних бесед, забывают о тех, с кем беседы проводились ранее.

      Компьютеризированные службы подбора работников. В последнее время созданы компьютерные системы данных о предприятиях, нуждающихся в работниках определённого профиля, и о людях, нуждающихся в конкретной работе. Банки данных Службы  по трудоустройству США служат основой для создания  службы, удовлетворяющей подобные запросы на территории всей страны.

      Использование праздников (фестивалей) для информирования об имеющихся вакантных местах. Когда источники рабочей силы не дают достаточного количества работников или когда фирма невелика или малоизвестна, некоторые организации проводят праздники (фестивали) для привлечения потенциальных работников. Создаются открытые дома, временные штабы, издаётся специальная литература, и всё это заранее рекламируется по радио или телевидению.

      Одними из самых интересных мероприятий становятся ярмарки, где предлагаются рабочие места. Группа фирм спонсирует выставки или встречи, где каждая из них имеет отдельную кабинку, в которой вывешивается список вакантных рабочих мест.

      Набор студентов во время летних каникул. Этот способ используют некоторые компании, правительственные организации, а также больницы в основном для привлечения на сезонную работу. Подобные программы преследуют сразу несколько целей: позволяют выполнить специальные проекты, раскрывают внутреннюю жизнь предприятия перед молодыми, талантливыми людьми, которые в последствии могут поступить туда на работу. Более того, вернувшись в свои колледжи, они могут стать косвенными «вербовщиками».