Менеджмент и трудовые отношения

     В этом случае консультант разрабатывает  и предлагает клиентам собственный (часто уникальный) подход к решению  проблемы, который выражается в виде специальных методов, модели или  системы управления. Это может  быть (хотя и необязательно) запатентованная  система, которую невозможно получить от кого бы то ни было другого Конечно, консультант не просто внедряет стандартную  систему. Как правило, задание включает предварительное исследование с  целью диагностирования проблемы, адаптацию  базовой, стандартной, системы к  условиям клиента и помощь в ее внедрении и соответствующем  обучении персонала. Сюда может входить  дальнейшее обслуживание и усовершенствование системы, что закладывает основы долгосрочных отношений консультант - клиент. Причем, консультанта, разработавшего специальную систему, можно считать  авторитетом по применению стандартного заведомо эффективного подхода к  определенного типа проблемам, которые  относительно легко идентифицировать и структурировать

     Вариант 4 - применение методологии консультирования.

     В этом случае консультант пытается сделать  свою продукцию более осязаемой  и точной, для чего снабжает клиента  описанием своего методологического  подхода и идентификации проблем  в организациях- клиентах и к оказанию им помощи в планировании и внедрении  изменений.

     Подчеркивается  не содержание или конечные результат  процесса консультирования, а подход и то, что клиент сможет овладеть методологией для диагностики своих  проблем в будущем Предлагаемым продуктом становится сам метод.

     Среди других вариантов рассматриваются  услуги, отличные от консультирования как такового, вроде повышения  квалификации руководящих кадров, технической  подготовки, исследования, проектирование, разработка данных и т д. Соответственно выше обозначенные варианты консультирования дополняются подобными услугами, что и приветствуется клиентами.

     Однако  ни один из вариантов не обеспечивает комплексного решения проблем заказчика. Например, вопрос о конфиденциальности ни один клиент не чувствует абсолютного  доверия к консультанту, и, соответственно консалтинговый процесс зачастую проходит в режиме информационной ограниченности, и это не может не сказаться на конечном результате.

     К этому следует добавить и ряд  психологических барьеров заказчика. Многие вообще не желают признавать необходимость  вмешательства консультанта, так  как это может снизить самооценку менеджеров. Зачастую потенциальный  клиент обеспокоен тем, что присутствие  консультанта другие (подчиненные, коллеги, начальство или даже конкуренты) рассмотрят как признание в некомпетентности. Для заказчиков типичны сомнения в возможностях человека со стороны  решить сложные проблемы, преодолеть которые безуспешно пыталось руководство  организации. Некоторое полагают, что  консультант не станет утруждать  себя сложным поиском решения, которое  надолго бы исправило положение, а вместо этого он попытается применить  один из своих стандартных пакетов. В глазах некоторых заказчиков консультант  выглядит слишком любопытным субъектом, который собирает слишком много  информации, которую затем может  использовать против них.

     Иногда  можно услышать о том, что легко  нанять консультанта, но очень трудно от него избавиться. Утверждается, что  консультанты так выполняют полученные задания, чтобы неизбежно появились  новые. Это может привести к перманентной зависимости от консультирующей  фирмы.

     И можно не говорить о том, что клиенты  иногда полностью игнорируют то, как  определяется сумма оплаты услуг  консультанта и чем она оправдана, а также с какими выгодами ее можно  сравнить. Такие заказчики полагают, что использовать консультанта - роскошь, которая им не по карману.

     Как же быть в такой ситуации заказчику, который с одной стороны, терзаем  страхами и сомнениями, а с другой озабочен в эффективном решении  своих проблем?

     Учитывая  специфику современной консалтинговой практики и не всегда лишенные основания  сомнения заказчиков творческий коллектив, возглавляемый авторами статьи предпринял попытку создания специализированной краткосрочной учебно - консалтинговой программы, ориентированной на сферу  управления персоналом.

     Если  попытаться посмотреть на процесс консультирования в целом, то она может быть представлена как комплекс мероприятий, проводимых консультантом и направленных на то, чтобы помочь клиенту воспринимать, понимать и воздействовать на ход  событий, происходящих в окружении  клиента.

     Поэтому творческий замысел этой программы  был обращен к идее построения «самообучаемой организации» - организации, которая создает условия обучения для всех своих сотрудников и  сама непрерывно преобразовывается. По мнению ряда специалистов именно такая  организация обладает необходимым  уровнем адаптивности к динамичному  развитию внешних условий и способна действовать в парадигме «превентивного» управления.

     В этом контексте консультант выступает  в роли тренера, подготавливающего  организацию к реальным «соревнованиям»  во внешней среде, где организации  придется самостоятельно принимать  решения, разрабатывать стратегию  действий и реализовывать тактические  шаги. Причем речь идет о выработке  долговременных адаптивных навыков, позволяющих  организации длительное время самостоятельно справляться с возникающими трудностями  и проблемами практически во всех сферах деятельности. Программа ориентирована  на высшее и среднее звено управления и основана на изменении традиционных представлениях об управленческих ролях. Подразумевается, что менеджеры  должны реорганизовать свою деятельность на трех уровнях.

     Технология  внедрения программы основана на андрагогическом подходе к организационному обучению, в ходе которого реализуется  исследовательский подход к решению  проблем заказчика, в противоположность  иерархическому - типичному и общепринятому, т.е. подходу при котором деятельность консультанта основана на доминировании  высшего звена в ходе обмена информацией, оценки и предписаний. Присущие модели решения проблем включают в себя три компонента отстаивания определенных точек зрения, что следует делать, что значимо, оценку - суждения об успехе/неудаче, хорошем/плохом, возможности/невозможности, приписывание значений, точек зрения и ценностей окружающим. Исследовательский  подход подразумевает обратное, заказчик привносит в процесс изменения  существенную долю своего предшествующего  опыта; обсуждает с консультантом  учебный план и доступность консультанта в процессе организационных изменений; определяет результат организационных  изменений, согласованного с консультантом, взаимоотношения с которым строятся на основе сотрудничества и взаимного обмена идеями.

     Длительность  программы ориентирована на 3 месяца. В течение этого времени консультант  «вживается» в организацию, где  выступает инициатором изменений  и присутствует в системе как  наблюдатель.

     Безусловно, такой подход к консультированию требует соответствующей подготовки консультанта; а именно, консультант  должен отслеживать влияние следующих  факторов: согласованность детального диагноза проблемы с клиентом; возможность  усиления готовности и способности  клиента осуществлять изменения; итеративный  характер общения - должен обеспечивать возможность корректировки и  модификации стратегии и целей  изменений по ходу дела; стремление к стабильности как к желаемому  следствию изменений; возможность  и умение противостоять давлению со стороны клиента, часто стремящегося получить преждевременные и скоропалительные решения. Поэтому программа дополнена  и специально разработанными методическими  приложениями, помогающими консультанту ориентироваться в процессе реализации программы, и тренингами для преподавателей - тренеров.

     В результате апробации программы  обнаружилось, что методологические подходы, реализованные в ней, в  некоторых случаях позволили  сформировать в организациях так  называемые самоуправляемые команды. Именно эти команды стали создавать  в своих организациях «поля творческого  напряжения», т.е. отдельные лакуны в видении будущего и настоящей  реальности, как постоянный источник мотивации персонала к изменениям. Причем процессы углубления и расширения рабочих обязанностей, навыков руководства  явились основными направлениями  совершенствования деятельности менеджеров. В этом контексте, навыками, приобретенными в процессе реализации программы  стали:

• технические навыки и приемы, необходимые для выполнения работы;
• навыки работы в команде и навыки межличностного общения, необходимые персоналу (предоставление и получение обратной связи, урегулирование конфликтов, понимание ценностей различий, коллегиальность);
• навыки активной борьбы за качество, включая умение выявлять проблемы и внедрять усовершенствования.

     Безусловно, программа не является панацеей от всех организационных бед и проблем. Однако авторский коллектив программы  сохраняет уверенность в том, что такого рода укрепление организационных  структур поможет предприятию выдержать  штормы, бушующие на современном рынке  и вовлечь работников в проблемы предприятия, повысить производительность труда и уровня жизни. Кроме того, в настоящее время идет работа по развитию данного продукта, как  в плане содержания, так и методик  реализации. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     6. Сертификация в  консалтинге

     Общепризнанно, что главным критерием успешности и эффективности работы консультанта (вне зависимости от его специализации) является уровень удовлетворения потребности  клиента в осуществлении какого-либо управленческого решения в рамках своей организации. Чтобы такое  решение состоялось, рекомендации консультанта должны быть качественными и как  минимум не должен наносить вреда  своему клиенту. Эти и другие стандарты  его деятельности фиксируются в  Профессиональном кодексе консультанта.

     Профессиональный  кодекс, однако, не отвечает (да и не должен) отвечать на вопрос о том, какова цена и критерии качества выполняемой  им работы. Диапазон оплаты труда консультанта по управлению простирается от 10 до 120 у.е. за один час работы. Нельзя забывать о существовании консультантов-профессионалов и консультантов, от которых вообще не будет никакой пользы.

     Сейчас  в России и СНГ есть только один документ, удостоверяющий квалификацию. Это диплом Школы консультантов  по управлению Академии народного хозяйства  при Правительстве РФ. Выдается этот диплом пожизненно, а сертификация требует подтверждения через 3-4 года.

     Сертификация  консультантов и консультационных услуг не является самоцелью. Она  в равной мере необходима и консультанту, и консультационному сообществу, и клиенту, и государству. В этом четырехугольнике выиграют все: сертифицированный  консультант получит неоспоримые  конкурентные преимущества по сравнению  с его коллегой, не обладающего  таковым; профессиональное сообщество получит в свои руки критерии профессионализма, фиксированную систему ценностей; клиент, пользующийся услугами такого консультанта, приобретет в результате устойчиво развивающийся бизнес; экономика, государство в результате введения института сертификации получат  дополнительные профессиональные рычаги усиления реформ в стране (не секрет, что одна из главных проблем торможения реформ - непрофессиональный менеджмент организаций).

     Поддерживая важность и полезность сертификации, инициатива в этом процессе должна всецело принадлежать профессиональному  сообществу консультантов. Должен существовать наблюдательный орган который мог  бы взять на себя функции, осуществляющего  предельно мягкие формы поддержки  консультационного сообщества.

     Консалтинговые  компании должны быть сертифицированы  международным знаком качества ISO 9001:94. Владение международным сертификатом предоставляет любой фирме дополнительные конкурентные преимущества и позволяет  стандартизировать оказываемые  клиентам услуги в соответствии с  мировыми требованиями. При этом, чем  больше технологизирован продукт, тем  выше потребность компании в переходе к стандартам ISO.

     Успеху  в получении международного сертификата  в немалой степени способствует то обстоятельство, что компанией  управляют менеджеры-непрофессионалы  в области консалтинга.

     Главный результат сертификации компании, как  считают его руководители, состоит  в том, что, с одной стороны, есть гарантии того, что «с нами можно  и нужно иметь дело», а с  другой - есть качественное изменение  в управлении бизнесом самой фирмы.

     Сертификация, это, во- первых, допуск в профессиональное сообщество, свидетельство профессионализма консультанта; во-вторых, бесспорно, сертификат должен предоставлять весомые конкурентные преимущества.

     Главный вопрос, на который следует получить ответ: - ЧТО подлежит сертификации. В этой связи следует точно  определить:

     - перечень продуктов, подлежащих  сертификации;

     - описать программы знаний, используемых  в консалтинге;

     - описать необходимые и достаточные  навыки, которыми владеет 

       консультант.

     Для сертификации результата (продукта) консалтинга  можно использовать эмпирическую информацию, содержащуюся в полученных сотрудниками фирмы критериях оценки эффективности  консультационного проекта. Среди  них:

     - удовлетворенность клиента;

     - оценка эффективности проекта  через год после его завершения;

     - повторный заказ;

     - молва;

     - возможность распространения решений  данного проекта на другие  объекты и т.п.