Менеджмент и его специфика

– массовая переквалификация сотрудниковорганизации в связи с переходом на новые технологии;

– омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов;

– разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении;

– привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией.

Важным является и эффективное применение кадрового маркетинга, который обеспечивается рядом способов:

– поиском перспективных студентов;

– сотрудничеством с государственной службой занятости;

– использованием частных фирм в подборе и подготовке персонала;

– взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала;

– организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации. Стратегической задачей на этапе кризиса является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия.

 

79. ТИПОЛОГИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ

 

Типы кризисных ситуаций обусловлены стадиями развития организации.

Переход от стадии формирования организации  к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией  – кризисом роста.

Стадия формирования характеризуется наличием в организации как специалистов-разработчиков, готовых создать и предлагать готовый продукт, так и преобладанием доверительных отношений, свойственных органической организационной культуре. На этой стадии на смену «творцам» (или в дополнение) должны прийти специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке.

Следующая кризисная ситуация ожидает  организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Это кризис зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, а это значит, что специалистов по продвижению товаров должны сменить (или дополнить) «технологи». Средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, обусловленные профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры.

Следующий кризис ожидает организацию  при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис считается собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. Для преодоления собственно кризиса особое значение имеет харизма лидера.

Важной особенностью ситуации собственно кризиса, определяющей способность  или неспособность организации  выжить, является желание и ориентированность  работников на изменения.

Типология ситуаций собственного кризиса.

1. Ситуация, когда работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально. Задача управляющего состоит в повышении уровня мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликта. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегии и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается избавиться от противостоящих работников.

2. Ситуация, когда работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов чаще всего неадекватно завышена. Самый простой выход из кризиса состоит в полном обеспечении организации ресурсами для реализации привычной деятельности. Задача руководителя – противостоять манипуляциям со стороны персонала.

3. Ситуация, когда работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. Для них наиболее существен вопрос уровня профессиональной компетентности руководителя – ему будут подчиняться только в том случае, если он сам способен работать по-новому. Поэтому руководителю необходимо организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте, а также необходимо, чтобы он сам и его управленческая команда работали в режиме непрерывного обучения.

4. Ситуация, когда работники хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием. Даже здесь может быть кризис. Организация в такой ситуации отличается высокой степенью готовности к изменениям, самоорганизованностью.

 

80. ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ КАДРОВОГО КРИЗИСА

 

Большинство кризисов начинается из-за просчетов в оценке ситуации, невнимательности или небрежности в действиях работника, а также менеджера или руководителя. Особо выделяют роль скрытой мотивации определенных действий, в первую очередь – лиц, принимающих решения на среднем и высшем уровне управления организацией. Человеческие ошибки неизбежны и возникают в любой среде; рациональность же поведения людей ограничена – они предпочитают держаться сформированного мнения об опасности, даже если имеющаяся информация ему противоречит. Само взаимодействие людей порождает новые типы ошибок и непонимание, которые могут привести к возникновению кризиса.

Основными причинами кадрового  кризиса являются:

– появление значительных разногласий в коллективе;

– организация в коллективе другой инициативной группы;

– ограниченность ресурсов;

– зависимость от рыночной конъюнктуры;

– имеющиеся перегрузки в работе;

– условия труда и неподготовленность производства;

– низкая заработная плата;

– недостаточная техническая оснащенность;

– проблемы превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность;

– консерватизм в нововведениях;

– сложные коммуникационные связи;

– большая численность управленческого персонала;

– малодинамичные научные структуры;

– слабая приспособленность и слабая реакция на принципиально новую продукцию;

– организационная инертность.

В целом все перечисленные выше причины приводят к следующей ситуации в организации:

– качество персонала организации (уровень образования, квалификации) не соответствует нововведениям (новой технике, технологии, методам организации), в результате происходит рассогласованность действий и снижение конкурентоспособности организации;

– дефицит рабочей силы необходимых профессий;

– неэффективное использование имеющегося персонала организации;

– несоответствие качества работника качеству рабочего места;

– слабая, недейственная система мотивации персонала в силу консерватизма и жесткого авторитаризма управления, что приводит к росту сопротивления изменениям со стороны персонала;

– некомпетентность или слабость руководства, нежелание обучаться новым методам управления;

– свертывание или запрещение неформальных отношений со стороны руководства.

Для предупреждения и искоренения  таких кризисных проявлений необходимо разрабатывать и реализовывать  кадровую политику организации, решающую эти проблемы.

Избежать или, по крайней  мере, снизить негативные последствия  кадрового кризиса  вполне возможно, если кадровая политика организации будет основываться на следующих основных принципах:

– одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей;

– соответствия;

– профессиональной компетенции;

– индивидуальности;

– конкурсности, ротации и индивидуальной подготовки;

– регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей;

– оценки и повышения квалификации;

– самовыражения и саморазвития;

– мотивации;

– соответствия оплаты труда качеству и объему работы;

– равномерного сочетания стимулов и санкций.

 

81. УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСОМ

 

Кризис представляет собой  глубокое расстройство, резкий перлом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности. Кризисы можно подразделить на экономические, политические и социальные, той или иной системы.

Выделяются также образы кризисов: кризис как потрясение; кризис как  тупик; кризис как патосостояние  и кризис с летальным исходом. Самый слабый, мягкий кризис можно  определить как потрясение системы, ее расстройство, перебой в ее функционировании. Для этого образа кризиса характерно то, что никаких более глубоких и трагичных изменений не происходит. После своеобразной «встряски» система продолжает свою жизнедеятельность с небольшими корректировками.

Более сложный, глубокий кризис – кризис как тупик. В этом случае в результате кризиса система в своем развитии попадает в тупик. Для выхода из такого кризиса системе необходимо «повернуть назад», с тем, чтобы по достижении определенного «базового» момента выбрать новые ориентиры, новый путь развития.

Кризис как патосостояние  – своеобразная «болезнь» системы. Соответственно выведение из этого состояния будет аналогично лечению. Для этого необходимо поставить диагноз, выяснить причины заболевания и непосредственно лечить либо путем устранения (изменения) факторов, повлекших заболевание, либо путем устранения(изменения) конкретных внешних проявлений заболевания (симптоматическое лечение). Кризис с летальным исходом проявляется в полном разрушении, ликвидации системы. Выход из такого кризиса будет представлять собой обновление, создание нового по сути своей организма. В работах зарубежных специалистов применяется понятие «управление кризисом», или кризис-менеджмент, которое во многом сопоставимо с понятием «антикризисное управление». Так, управление кризисами понимается как совокупность мер, направленных на упреждение, реагирование и изучение кризисов.

Стратегия управления кризисами  включает четыре взаимосвязанных направления:

– управление кризисами (ограничение их последствий, компенсация причиненного ущерба и возврат к предшествующей ситуации);

– подготовка к кризисам (в частности, формирование отделов кризисов);

– предупреждение кризисов (снижение вероятности их возникновения на основе критической оценки продукции, услуг и методов производства);

– предотвращение контрпроизводства, под которым понимаются деструктивные последствия производства как в «нормальных», так и в кризисных условиях. Функциями антикризисного управления являются виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса. Выделяют шесть функций управления: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

Эффективность управления кризисами  достигается на основе:

– профессионализма антикризисного управления и его специальной подготовки;

– обладания искусством управления;

– методологии разработки рискованных решений;

– научного анализа обстановки, прогнозирования тенденций;

– корпоративности, т. е. принятии всеми работниками целей организации;

– лидерства как характеристики организации управления организацией;

– оперативности и гибкости управления;

– стратегии и качества антикризисных программ;

– опоры на человеческий фактор;

– системы мониторинга антикризисных ситуаций.

 

82. ПРЕОДОЛЕНИЕ КРИЗИСА В ОРГАНИЗАЦИИ ПРИ ПОМОЩИ ПЕРСОНАЛА

 

Для преодоления кризиса  в организации  необходима скорейшая мобилизация кадрового потенциала для реализации плана оздоровления предприятия. Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия может быть представлен в виде последовательных фаз деятельности руководства предприятия:

– фаза агитации  – создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанное с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом;

– фаза профессионального роста  – создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы обучения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников; формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры;

– фаза интеграции  – создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.

Формирование уникального  кадрового потенциала необходимо для поддержания уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Интеллектуальное лидерство организации притягивает талантливых людей и создает уникальное сочетание профессиональных способностей, способствующих выведению организации из кризиса.